En diciembre de 2022 Sandra Durth, Neel Gandhi, Asmus Komm y Florian Pollner publicaban en la web de McKinsey & Co. un artículo titulado HR’s new operating model en el que explicaban cómo el “modelo operativo” de la función de Personas / RRHH está cambiando en muchas empresas para poder aportar valor en un entorno turbulento. A partir de entrevistas con más de 100 directivos de esta función los autores identificaban cinco arquetipos emergentes de modelos operativos para RRHH, resultado, a su vez, de la combinación en distintas proporciones de ocho líneas de innovación. Entre esos cinco arquetipos, además de un modelo “enriquecido” del modelo de Dave Ulrich, en el que los HRBP asumen un papel más activo en la ejecución de los procesos, al que denominan “Ulrich+”, los autores identificaban un modelo “Agile”, en el que el énfasis se pone, sobre todo, en la velocidad y en la asignación rápida de recursos; un modelo “EX– driven”, en el que el foco está en la experiencia de los empleados para ganar en la carrera por el talento; un modelo “Leader–led”, dónde la prioridad es empoderar a directivos y managers de la línea para crear interacciones “humano-céntricas”; y un modelo “Machine–powered”, caracterizado por el uso intensivo de soluciones tecnológicas para automatizar procesos y explotar el volumen cada vez mayor de datos del que disponen las organizaciones para mejorar la toma de decisiones sobre sus personas. El reto para los profesionales del área, concluían los autores, es identificar cuál de esos modelos operativos encaja mejor con las necesidades concretas de su organización, teniendo presente que puede que haya unidades a las que les encajan mejor distintos arquetipos, lo que puede hacer que la mejor solución para el conjunto de la organización sea una combinación de varios de esos modelos operativos.

La lectura de aquel artículo me recordó un informe de Accenture de 2015 titulado A New Blueprint for HR. Puede que algunos lo recordéis. En aquel documento se hablaba de cómo estaban evolucionando los modelos organizativos de la función de RRHH en las empresas a partir del modelo dominante en aquel momento que era el modelo basado en agrupaciones de clientes internos, business partners, centros de excelencia y centros de servicios compartidos inspirado en las tesis de Ulrich (1997). Los autores veían que en el mercado surgían nuevos modelos organizativos de RRHH como respuesta a los distintos desafíos de negocio a que se enfrentaban las empresas, ya fuesen la optimización de operaciones y costes, la necesidad de alineamiento con las preferencias de los clientes, o la necesidad de agilidad en un entorno volátil. En algunas empresas cuya prioridad era la optimización de las operaciones, los autores identificaban un modelo emergente al que denominaron “Lean HR”, una evolución del modelo tradicional de Ulrich, en el que la función de RRHH disminuía de tamaño y se dividía en tres partes: una unidad de servicios compartidos, una pequeña función corporativa compuesta de profesionales altamente especializados y un pequeño número de expertos en planificación y análisis. Otras empresas, en cambio, ponían el foco en la relación con sus clientes, tanto internos como externos, y decidían organizar su función de RRHH en torno a “segmentos de talento”, de manera que, en lugar de asignar “Human Resources Buisness Partners” (HRBPs) a las unidades de negocio, nombraban “gestores de segmentos de talento” responsables de gestionar de manera integral y flexible grupos de talento identificados como estratégicos. También había compañías que buscaban ante todo agilidad que evolucionaban hacia modelos inspirados en la forma en que tradicionalmente se han organizado las firmas de servicios profesionales, basados en equipos de consultores internos de RRHH, incluso con un modelo de cobro por servicios en algunos casos.

Sin embargo, el informe de Accenture tenía una particularidad. Además de esas prácticas emergentes, con las que en aquel momento ya experimentaban algunas empresas pioneras, los autores se atrevían a anticipar algunos modelos más radicales que los avances tecnológicos podrían acabar haciendo posibles. Por ejemplo, si de lo que se trata, por encima de todo, es de ahorrar costes ¿por qué no imaginar un futuro en el que la función de RRHH haya desaparecido de los organigramas? En cambio, si lo que la empresa busca es asegurar la centralidad de los clientes, tanto internos como externos, podríamos pensar en un escenario donde los avances digitales permitirán a los empleados definir sus prácticas de talento, y RRHH se reducirá a un pequeño grupo de profesionales que establecerán directrices y se ocuparán de mantener las plataformas digitales a través de las cuales se llevará a cabo la gestión de personas. Mientras que si la prioridad es la agilidad de la organización y la asignación rápida de recursos una posibilidad es una evolución hacia un modelo “just-in-time”, basado en equipos de proyectos ágiles constituidos ad hoc para responder a necesidades concretas, compuestos por una variedad de personas de la empresa, como empleados, directivos, expertos de otras funciones e incluso clientes externos.

Ambos documentos plantean escenarios sugerentes, aunque en mi opinión lo más valioso es que nos ayudan a darnos cuenta de que hablar del “futuro” de la función de RRHH en singular, como un futuro único, un punto fijo en el horizonte conectado con el presente a través de una línea continua más o menos recta, es una visión excesivamente reduccionista que puede volverse peligrosa para una organización. Particularmente en un contexto altamente volátil. 

Los futuros de RRHH pueden ser muchos y, como planteaba aquel informe de Accenture, según elevamos la mirada y nos alejamos del presente descubrimos nuevas posibilidades. De hecho, muchas más posibilidades que las que ofrecen los dos informes a los que he hecho referencia que, para empezar, se limitan a los que pueden ser los futuros más deseados (o al menos más convenientes) para las empresas en función de sus circunstancias; y, por supuesto, muchísimas más posibilidades que las que proclaman ciertos autores o firmas de consultoría que intentan convencernos de que el mejor futuro para RRHH es uno concreto.

De hecho, uno de los problemas comunes en la función de RRHH es que muchas veces nos ponemos a construir uno de esos futuros porque nos lo recomienda un consultor, porque lo hemos leído en un informe, o porque lo copiamos a otra empresa, sin previamente haber dedicado un mínimo de tiempo a imaginar y valorar otras alternativas. Un ejercicio para el que, en realidad, no necesitamos mucho tiempo ni recursos, y para el que nos podemos apoyar en algunas herramientas sencillas que desde hace tiempo utilizan los profesionales de la prospectiva. Por ejemplo, el denominado “cono de futuros”.

El cono de futuros o cono de Voros

Para aquellos que es la primera vez que oís hablar de esta herramienta, el cono de futuros, también conocido como “cono de Voros” por haber sido popularizado por Joseph Voros, un reconocido investigador, consultor y profesor universitario en el ámbito de la prospectiva y estudios de futuros, es un modelo gráfico que nos ayuda a ampliar nuestra perspectiva cuando pensamos en el futuro, o mejor dicho los futuros, de cualquier cosa. Aunque, como el propio Voros reconoce en el libro Handbook of anticipation: Theoretical and applied aspects of the use of future in decision making, editado por Roberto Poli (2017), él no haya sido el primer autor en representar el futuro en forma de cono. En 1990 Charles Taylor escribió sobre un «cono de plausibilidad» que definía un rango de futuros plausibles extendidos sobre un marco temporal, incluyendo un «cono inverso» hacia el pasado, y en 1994 Hancock y Bezold utilizaron conos para representar gráficamente la taxonomía de futuros de Henchey (1978). 

Este modelo representa el futuro como una serie de conos insertados unos en otros como si fuesen los cucuruchos en el mostrador de una heladería, solo que en el modelo aparecen tumbados. Su vértice, a la izquierda, representa el presente, mientras que su base, a la derecha, refleja cómo se abren nuevas posibilidades a medida que avanzamos hacia el futuro. Una idea que parte del supuesto de que el futuro es indeterminado y «abierto», en vez de inevitable o «fijo».

Cada uno de esos conos representa un tipo diferente de futuros. 

El más exterior, y más amplio, es el cono de los futuros absurdos o descabellados (preposterous futures). Son aquellos que en la actualidad consideramos ridículos o imposibles, pero a los que no debemos dejar de prestar atención solo por ese motivo. De hecho, Voros añadió este cono a su diseño inicial inspirado por la segunda ley de Arthur C. Clarke (2000): “La única manera de encontrar los límites de lo posible es yendo más allá de ellos hacia lo imposible”.

El siguiente cono, más estrecho, es el cono de lo posible (possible futures), donde clasificaremos aquellos futuros que pensamos que «podrían» suceder, basados en algún conocimiento futuro que aún no poseemos, pero que podríamos poseer algún día. 

Y más en el interior encontramos el cono de los futuros plausibles (plausible futures), es decir, aquellos futuros “admisibles”, que pensamos que «podrían» suceder basados en nuestra comprensión actual de cómo funciona el mundo (leyes físicas, procesos sociales, etc.).

(Aprovecho aquí para hacer una referencia a un elemento esencial del modelo: las denominadas “cartas sorpresa” (wildcards).  Se trata de eventos o fenómenos altamente inciertos pero de alto impacto, que pueden caer dentro de las categorías de lo descabellado, lo posible o lo plausible, que pueden llegar en forma de avances tecnológicos, desastres naturales, crisis geopolíticas, movimientos sociales inesperados o cambios repentinos en la opinión pública, y que, dado su carácter disruptivo, son capaces de convertir de golpe un escenario que hasta ese momento considerábamos descabellado en un futuro probable y viceversa. Por esto no deberíamos perderlos nunca de vista).

Hecha esta aclaración, si continuamos nuestro descenso hacia el interior del cono de futuros nos encontraremos con el cono de los futuros probables (probable futures), todavía más estrecho, donde representaremos los futuros que tienen más probabilidades de materializarse en función de las actuales tendencias, entre los cuales cabe señalar el futuro proyectado (projected future), resultado de extrapolar el futuro a partir del presente.

Para acabar, no nos podemos olvidar del cono de los futuros preferibles (preferable futures). Nos referimos a aquellos escenarios que consideramos que «deberían» o «tendrían que» ocurrir, y que pueden pertenecer a cualquier categoría de los futuros previamente descritos. Es decir, el futuro deseado puede ser probable, plausible, posible o incluso descabellado. La particularidad de esta categoría radica en que refleja nuestras aspiraciones y objetivos para el futuro, y eso la convierte en una herramienta importante para la planificación estratégica y la toma de decisiones.

¿Qué nos aporta entonces este modelo?

En mi opinión, la gran ventaja del cono de futuros es que nos ayuda a pensar de otra manera. Una de las virtudes más destacables es que nos abre los ojos a lo incierto que es el futuro. A medida que nos alejamos del presente, se abren más y más caminos hacia un futuro que es, en última instancia, desconocido. Además, nos descubre que la clasificación de un futuro como probable, plausible, posible o descabellado únicamente es un reflejo de lo que sabemos en este momento y que muchos futuros que hoy parecen probables podrían haber sido considerados descabellados hace unas pocas décadas. Finalmente, nos recuerda que el futuro no está predeterminado y que nuestras elecciones en el presente pueden influir en los eventos que se desarrollen en el futuro. Por eso es esencial pensar en cuáles son los futuros más deseables y trabajar hacia ellos.

Los futuros de RRHH

Volviendo a nuestro tema, os propongo que utilicemos las categorías del cono de Voros para imaginar los futuros que le pueden aguardar a la función de RRHH en la próxima década. ¿Qué es lo que nos encontramos?

Si comenzamos con los futuros descabellados, una primera cosa que descubriremos es que en un momento como el actual, donde vivimos inmersos en una explosión de innovación tecnológica y somos cada vez más conscientes de los múltiples riesgos a los que estamos sometidos y de lo interconectados que están estos riesgos, establecer dónde está la frontera entre lo posible y lo imposible no resulta nada fácil. Pensemos, por ejemplo, en un escenario en el que los avances tecnológicos hacen posible la automatización total del trabajo humano y, en consecuencia, la función de RRHH deja de tener sentido. O en otro en el que los trabajadores humanos reciben, a través de implantes en sus cerebros, inputs de sus empleadores que condicionan sus comportamientos mientras monitorizan en tiempo real su desempeño. O un tercero en el que las corrientes populistas desembocan en el triunfo de regímenes totalitarios y los departamentos de RRHH evolucionan en una especie de “policía política” cuya misión es asegurar que el comportamiento de los trabajadores no se desvía de los dictados del régimen. ¿De verdad es absolutamente imposible que esto suceda, o simplemente es altamente improbable? 

Es fácil que lleguemos a la conclusión de que para superar los límites de lo que hoy por hoy consideramos «posible» tenemos que pensar en escenarios realmente descabellados, como la invasión de la Tierra por una civilización extraterrestre que nos convierta a todos los humanos en sus esclavos, o un futuro tipo Matrix, en el que un superordenador nos atrape en una realidad simulada mientras usa nuestros cuerpos como fuente de energía.

En cualquier caso, visitar la frontera que separa lo posible de lo imposible nos ayudará a pensar desde una perspectiva más abierta en los futuros que podríamos clasificar en los dominios de lo posible y lo plausible. ¿Un escenario en el que los avances tecnológicos permitirán la automatización de la mayor parte de las actividades que hoy en día desarrollan las funciones de RRHH en las empresas?  ¿Un escenario en el que la demanda de trabajo asalariado acabará concentrándose en unas pocas compañías capaces de condicionar las reglas del juego del mercado de trabajo, mientras que el resto de la población se ganará la vida a base de trabajillos? ¿Un escenario en el que los gobiernos, para evitar las tensiones que generan las desigualdades sociales, decidirán implantar un sistema de renta básica universal por el que todos los ciudadanos recibiremos un ingreso del Estado por el simple hecho de existir, con independencia de que trabajemos o no? ¿Quién es capaz de decir que esos escenarios no son plausibles? 

De todas formas, el debate más interesante surgirá cuando nos pongamos a pensar en los futuros que preferimos y en los futuros que valoramos como más probables. Aquí la cosa se complica. Por una parte, son muchas las variables que pueden llevar a que el futuro deseable para la función de RRHH de una organización sea distinto del futuro más preferible para otra, incluso si ambas pertenecen al mismo sector. Por ejemplo, si las dos empresas siguen estrategias de negocio diferentes. Por otra parte, que un futuro plausible para la función de RRHH se convierta en uno de los más probables para una empresa concreta depende de cuál sea el punto de partida de la empresa y los recursos de que esta disponga, así como de factores de contexto, como las innovaciones tecnológicas, el marco normativo, o la realidad de los mercados laborales en los que compite la organización, pero, sobre todo, tiene que ver con las preferencias, las decisiones y, particularmente, las acciones de las partes interesadas de las que depende la construcción de ese futuro. Y aquí está el lío.

Es muy posible que diferentes stakeholders de una misma organización tengan visiones divergentes respecto al futuro deseable para la función de RRHH. Puede suceder que los trabajadores deseen un futuro para la función de RRHH diferente al que desean los profesionales de dicha función, y que ninguno de los dos coincida con las preferencias de los directivos y managers de la línea. Y no nos olvidemos de los stakeholders externos. Puede que los clientes de la empresa o la comunidad en la que la compañía desarrolla su actividad también tengan perspectivas diferentes.  

Por esto es tan importante que los profesionales de RRHH entiendan que el futuro de su función en sus organizaciones no depende solo de sus deseos, sino que necesitan tener en cuenta a esas otras partes interesadas, y asumir su responsabilidad para gestionar las tensiones que pueden existir entre sus diferentes visiones. En particular si de verdad aspiran a convertir ese futuro deseado en un futuro probable y trasladarlo a la práctica.

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Referencias

Voros, J. (2017). Big History and anticipation: Using Big History as a framework for global foresight. Handbook of anticipation: Theoretical and applied aspects of the use of future in decision making, 1-40.

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Imagen Nathan Winter bajo una licencia Creative Commons