Durante los meses de marzo y abril de 2022, en Future for Work Institute llevamos a cabo un sondeo entre profesionales de la función de recursos humanos para conocer el enfoque que las empresas españolas le dan al rol de HRBP (Human Resource Business Partner) que un número creciente de ellas incluyen en sus estructuras de RRHH.

En el sondeo obtuvimos 120 respuestas válidas, de las cuales el 45% representa a empresas de hasta 1.000 empleados, el 40% a empresas entre 1.001 y 10.000 empleados, y el 15% a empresas de más de 10.000 empleados.

Cómo posicionan el rol de HRBP las empresas españolas

En más de la mitad de las empresas participantes el rol de HRBP existe desde hace más de cinco años (el 59% lo consideran un rol consolidado en sus organizaciones). No obstante, el 20% están rediseñando o valorando rediseñar ese rol.

La perspectiva para 2025 es que el porcentaje de empresas donde ese rol estará consolidado aumentará hasta el 72%, aunque también aumentará hasta un 25% la proporción de empresas que anticipan que en ese año estarán rediseñando o valorando rediseñar ese rol.

Los datos sugieren que el rol de HRBP en las empresas españolas se sitúa en una zona de tensión y equilibrio entre a) ser un rol estratégico o ser un rol más operativo, b) poner el foco más en las necesidades de los managers o más en las necesidades de los empleados de la unidad a la que sirven, y c) las prioridades que marca la función de RRHH y las prioridades que marca el negocio.

Sin embargo, el detalle de las respuestas nos revela la forma tan diferente que tienen de configurar y posicionar este rol distintas empresas. Y esto con relativa independencia de cuál sea el tamaño de la organización y de si responde una persona que desempeña el rol de HRBP o un directivo de la función.

Aun así, podemos ver que las organizaciones de mayor tamaño tienden ligeramente más que las empresas más pequeñas a posicionarlo como un rol estratégico, de la misma manera que los propios HRBP tienden a considerar su rol más estratégico de cómo lo ven los directivos de RRHH.

Otra diferencia a destacar entre la manera en que HRBP y directivos de la función de RRHH entienden el rol, es que los primeros tienden más a opinar que las prioridades de los HRBP las marca el negocio (la “línea”), mientras que los segundos tienden más a opinar que las prioridades de los HRBP proceden más de la función de RRHH.

Existe un elevado grado de coincidencia entre los HRBP y los directivos de RRHH respecto a qué dedican principalmente su tiempo hoy en día los HRBP, siendo la gestión de talento, potencial, sucesión y carrera el ítem señalado por un mayor número de participantes de ambas categorías.

Cuando analizamos las empresas en función de su tamaño, de nuevo vemos como la cuestión a la que los HRBP dedican más tiempo actualmente es, en todos los casos, la gestión de talento, potencial, sucesión y carrera, aunque también observamos algunas diferencias que nos llaman la atención. Por ejemplo, que el 56% de las empresas de más de 10.000 empleados digan que una de las cinco cosas a que sus HRBP dedican más tiempo actualmente sea el tema de restructuraciones y desvinculaciones, o que en las empresas de más tamaño los HRBP dediquen más tiempo a responder consultas de los managers que a responder consultas de los empleados, mientras que en las empresas de menor tamaño este orden se invierte.

El rol de HRBP en 2025

En relación con cómo serán las cosas en 2025, el nivel de alineamiento entre HRBP y directivos de la función de RRHH también es destacable, aunque se observan algunas diferencias. Entre ellas cabe señalar el mayor peso que los directivos de la función esperan que los HRBP le dan a la gestión del cambio, o el mayor tiempo que los HRBP esperan dedicar a participar en la definición de la estrategia de la unidad.

Por otra parte, si diferenciamos en función del tamaño de las empresas, llama la atención que en las empresas de más de 10.000 empleados la planificación estratégica de la fuerza de trabajo y la participación en la definición de la estrategia de la unidad (dos cuestiones muy relacionadas entre sí) ocupan los puestos de cabeza entre las cuestiones a que los HRBP dedicarán más tiempo en 2025, por encima de la gestión del talento, potencial, sucesión y carrera, que es el ítem señalado en primer lugar por las empresas de menor dimensión.

Desde otra perspectiva, cuando examinamos cuáles son las mayores diferencias entre las cuestiones a las que los HRBP dedican más tiempo hoy y las cuestiones a las que previsiblemente dedicarán más tiempo en 2025, llama la atención, por ejemplo, que la gestión del cambio (+28%) sea uno de los aspectos de la agenda de los HRBP donde los directivos de RRHH esperan ver más cambios, pero no así los HRBP, o que restructuraciones y desvinculaciones (-25%) y la participación en la definición de la estrategia de la unidad (+24%) estén entre los aspectos que los propios HRBP anticipan que experimentarán mayores variaciones y, sin embargo, estos dos ítems no aparezcan entre los más mencionados por los directivos de la función.

Respecto a esta cuestión cabe destacar la poca coincidencia que se observa entre los aspectos que empresas de diversos tamaños esperan que experimentarán mayores variaciones. Así, mientras para las empresas de menos de 1.000 empleados los cinco aspectos que experimentarán más cambios serán responder consultas de los empleados (-30%), nuevas formas de trabajar (+24%), cultura y valores (+22%), diversidad, igualdad e inclusión (+22%) y gestión del cambio (+20%); en las empresas entre 1.001 y 10.000 empleados esos puestos son para desarrollo del liderazgo (+29%), experiencia de los empleados (+29%), responder consultas de los managers de la unidad (-27%) y de los empleados (-23%), y procesos administrativos (-23%); y en las empresas de más de 10.000 empleados los ocupan reestructuraciones y desvinculaciones (-44%), planificación estratégica de la fuerza de trabajo (+33%), participación en la definición de la estrategia de la unidad (+33%), responder a las consultas de los managers de la unidad (-33%) y experiencia de los empleados (+28%).

Principales desafíos de futuro

Finalmente, ante la pregunta de cuáles son los principales desafíos a que se enfrentarán los HRBP de aquí a 2025, cabe destacar la mayor frecuencia con que los directivos de la función de RRHH, en comparación con los HRBP, mencionan la necesidad de adaptar el rol de HRBP a las exigencia de los nuevos modelos organizativos (56% vs 48% los HRBP) y la necesidad de identificar cambios y tendencias relevantes en el entorno (56% vs 41% los HRBP). En sentido contrario, hay que destacar que mientras el 24% de los HRBP mencionan que la sincronización con el resto de la función de RRHH es uno de los principales retos a los que se enfrentan, solo el 9% de los directivos de RRHH son de la misma opinión.

Por lo que respecta a las diferencias entre organizaciones de distintos tamaños, debemos destacar la mayor importancia que las empresas más grandes, en comparación con las de menor tamaño, dan a cuestiones como la adaptación del rol de HRBP a la progresiva automatización de procesos, tareas y decisiones, y la necesidad de sincronizar ese rol con el resto de la función de RRHH, así como la menor atención que prestan al reto de aportar valor a los empleados de la unidad y que estos lo perciban, así como al desafío de adaptar el rol de los HRBP a la progresiva devolución a los managers de responsabilidades en el ámbito de la gestión de personas.

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