Los empleadores, intermediarios de confianza en una era de insularidad

Durante décadas hemos hablado de globalización, de interdependencia, de cadenas de valor extendidas y de talento sin fronteras. Sin embargo, los datos más recientes del Edelman Trust Barometer 2026 dibujan un paisaje mental muy distinto: un mundo que, ante la incertidumbre, se repliega. No hacia la cooperación, sino hacia la insularidad. No hacia lo común, sino hacia lo mío.

La insularidad no es simplemente polarización ideológica ni desafección institucional. Es algo más profundo y, por ello, más corrosivo. Es una creciente reticencia a confiar en quien es distinto. Distinto en valores, en fuentes de información, en formas de interpretar los problemas colectivos o, sencillamente, en su origen social y cultural. Según el informe, siete de cada diez personas en el mundo reconocen ser reacias o directamente incapaces de confiar en alguien que perciben como diferente. No es una minoría ruidosa. Es la mayoría social.

La insularidad como freno al progreso económico

Este repliegue tiene consecuencias que van mucho más allá del debate público o de la convivencia democrática. La insularidad es, ante todo, un freno al progreso económico. Cuando desconfiamos de quien piensa distinto, cooperamos peor. Cuando cooperamos peor, innovamos menos. Y cuando innovamos menos, la productividad se resiente.

El barómetro de Edelman es explícito al respecto. Las diferencias no gestionadas generan conflictos en los equipos, reducen el esfuerzo discrecional y erosionan la disposición a colaborar con líderes percibidos como “ajenos”. Un 34 % de los empleados afirma que se esforzaría menos si su responsable tuviera creencias políticas distintas, mientras que un 42% preferiría cambiar de departamento antes que reportar a un manager con valores diferentes. No hablamos de abstracciones culturales, sino de pérdidas muy concretas de eficiencia y desempeño 

A esto se suma un giro preocupante hacia el nacionalismo económico. En muchos países aumenta la preferencia por empresas “de casa” frente a compañías extranjeras, incluso a costa de precios más altos. La lógica es emocional antes que racional. En un mundo percibido como amenazante, lo cercano se asocia a lo seguro. El resultado es una menor apertura, menos competencia y, a medio plazo, menos dinamismo económico.

Del “We” al “Me”: cuando la confianza se vuelve local

Uno de los hallazgos más reveladores del informe es que la confianza no desaparece, sino que simplemente cambia de escala. Se desplaza desde las grandes instituciones hacia el círculo inmediato: mis colegas, mi jefe directo, mi empleador. Mientras gobiernos, medios de comunicación y líderes políticos pierden credibilidad, el empleador emerge como la institución que concentra mayores niveles de confianza sostenida en 27 de los 28 países analizados (la excepción es Corea del Sur).

Este desplazamiento no es casual. En un entorno de incertidumbre económica, temor al desempleo, disrupción tecnológica y ansiedad ante el futuro, las personas buscan anclajes tangibles. El lugar de trabajo (con reglas claras, relaciones recurrentes y efectos visibles en la vida cotidiana) se convierte en uno de los pocos espacios donde aún es posible experimentar una sensación de orden y previsibilidad.

Richard Edelman lo formula con claridad en su artículo en Time: la confianza se ha vuelto local, y “mi empleador” se ha convertido en el último intermediario fiable entre los grandes desafíos globales y la experiencia concreta de las personas.

Trust brokering: una respuesta pragmática a la insularidad

Es en este contexto donde el Edelman Trust Barometer introduce el concepto de “intermediación de confianza” (trust brokering). No se trata de convencer, ni de homogeneizar, ni de forzar consensos artificiales. El trust broker no busca cambiar lo que las personas piensan, sino crear las condiciones para que puedan cooperar a pesar de pensar distinto.

El trust brokering consiste en identificar intereses compartidos, traducir realidades entre grupos que desconfían entre sí y facilitar espacios de interacción estructurada. Es un enfoque profundamente pragmático que parte de la premisa de que la alineación total es inalcanzable, pero la colaboración sigue siendo imprescindible.

Lo relevante desde la perspectiva de la gestión de personas en las organizaciones es que el informe señala de forma consistente a los empleadores como los actores mejor posicionados para desempeñar este papel. Y no porque sean moralmente superiores, sino porque combinan tres activos críticos: proximidad, legitimidad operativa y capacidad de ejecución.

El empleador como intermediario de confianza

Los datos son contundentes. Cuando se pregunta qué instituciones tienen la obligación de “tender puentes” entre grupos que desconfían entre sí, los encuestados señalan a todas, gobiernos, medios de comunicación, ONG, empresas en general. Sin embargo, cuando se les pregunta qué instituciones lo están haciendo bien, solo una aprueba razonablemente: sus empleadores. 

¿Por qué? Porque las empresas (especialmente como empleadores) operan en un terreno donde la confianza (o la falta de ella) tiene consecuencias inmediatas. Si falla, se resiente la productividad, aumenta la rotación y se debilita el liderazgo. Es decir, la insularidad no es, para ellas, un problema abstracto de cohesión social, sino un riesgo operativo.

Además, el lugar de trabajo sigue siendo uno de los pocos espacios donde personas con valores, edades, trayectorias y visiones del mundo distintas se ven obligadas a colaborar para lograr objetivos comunes. Esa obligación, bien gestionada, es una oportunidad extraordinaria para reconstruir ese tan necesario lubricante social que es la confianza.

De la neutralidad cómoda al liderazgo incómodo

Aquí aparece la parte más exigente (y menos cómoda) de esta responsabilidad. Actuar como intermediario de confianza implica renunciar a ciertas comodidades. No basta con declaraciones de valores ni con políticas de diversidad bienintencionadas. El trust brokering exige decisiones organizativas concretas.

El informe identifica varias prácticas con alto potencial. Entre otras, diseñar equipos deliberadamente diversos, invertir en formación obligatoria en diálogo constructivo, reforzar una identidad compartida que no niegue las diferencias, y crear espacios seguros para abordar conflictos reales sin convertirlos en guerras culturales.

También interpela directamente a los CEO. No como portavoces ideológicos, sino como arquitectos de contextos. Liderar desde el ejemplo, escuchar activamente a quienes discrepan y comprometerse con decisiones explicables, aunque no sean populares, forma parte de este nuevo contrato implícito de confianza.

Una responsabilidad que no se puede delegar

Es comprensible que haya quien piense que este no es un problema “de empresa”, sino una cuestión propia de la política, la educación o los medios de comunicación. Sin embargo, el Edelman Trust Barometer desmonta esa coartada. La insularidad afecta al corazón mismo del funcionamiento organizativo y, por tanto, no puede ser externalizada.

Más aún, en un contexto donde otras instituciones han perdido credibilidad, los ciudadanos esperan que sus empleadores ocupen ese vacío que han dejado esas otras instituciones en las que ahora piensan que no pueden confiar. Los empleadores no lo han buscado, pero está ahí. 

La pregunta, por tanto, no es si los empleadores quieren ejercer como intermediarios de confianza, sino hasta qué punto son conscientes de que de facto ya lo son, y de las implicaciones que ello conlleva.

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Foto de alise storsul en Unsplash