La ilusión de la simplicidad en RRHH

En el vertiginoso y competitivo entorno empresarial actual, el capital humano es cada vez más reconocido como un factor clave para lograr una ventaja competitiva sostenible. Las organizaciones que gestionan eficazmente a sus personas están mejor posicionadas para innovar, adaptarse y superar a sus competidores.

Sin embargo, a pesar de décadas de sólida investigación académica que demuestra una estrecha relación entre una gestión eficaz de los recursos humanos y el rendimiento organizativo, algunos líderes empresariales siguen subestimando su importancia estratégica. RRHH continúa viéndose con demasiada frecuencia como una función operativa, centrada en la contratación, los despidos y el cumplimiento normativo, en lugar de considerarse un habilitador clave de la estrategia empresarial.

Y eso es un problema.

Esta visión limitada, unida a la complejidad de cómo las prácticas de gestión de personas se traducen en resultados de negocio, conduce con frecuencia a una infrafinanciación de iniciativas esenciales en este ámbito que, a largo plazo, pueden socavar la capacidad de adaptación, la resiliencia y la ventaja competitiva de la organización…

A qué se debe esta brecha

Diversas investigaciones ponen de manifiesto una clara desconexión entre la percepción que tienen los líderes de RRHH y los comités ejecutivos de las empresas sobre la influencia de RRHH en los objetivos clave del negocio. Un estudio de Lattice (2024) muestra que, mientras una amplia mayoría de los líderes de RRHH (83 %) considera que su trabajo tiene un impacto profundo en la productividad, solo el 61 % de los ejecutivos está de acuerdo. Una brecha que también observamos en cuanto a la influencia de RRHH en ahorros de costes (44 % ejecutivos frente a 60 % RRHH), la satisfacción del cliente (30 % vs. 54 %), la calidad de productos o servicios (28 % vs. 52 %) y el crecimiento de los ingresos (27 % vs. 53 %).

Esta divergencia también afecta al posicionamiento estratégico de la función. Una encuesta global realizada por SAP y Oxford Economics (2025) revela que el 42 % de los ejecutivos no considera a RRHH como un socio en igualdad de condiciones, y un 36 % lo percibe como solo “moderadamente crítico” para la estrategia empresarial. En su lugar, suelen caracterizar a la función como “vital, pero operativa” o “colaborativa, pero periférica”.

Varios factores contribuyen a esta diferencia de percepciones:

Desalineamiento de métricas
Una de las causas principales es la diferencia de prioridades a la hora de medir el desempeño. Los ejecutivos suelen centrarse en resultados financieros como ventas y rentabilidad, mientras que RRHH tiende a enfocarse en métricas como el compromiso de los empleados, las tasas de rotación y los objetivos de diversidad. Sin una conexión clara entre las métricas de RRHH y los resultados tangibles del negocio, el impacto estratégico de RRHH se pasa fácilmente por alto.

Brechas de comunicación
Los líderes de RRHH a menudo tienen dificultades para expresar sus contribuciones en términos relevantes para el negocio. Por ejemplo, mientras RRHH puede destacar una mejora en la satisfacción de los empleados, los ejecutivos suelen estar más interesados en entender cómo esa satisfacción se traduce en una mayor productividad o un aumento de los ingresos. 

Percepciones tradicionales
Los roles históricos de RRHH, centrados en el soporte administrativo y el cumplimiento normativo, han dejado sesgos profundamente arraigados que son difíciles de superar. Aunque obsoletas, estas percepciones persisten en muchas organizaciones, limitando la influencia de la función en decisiones estratégicas.

Actitud reactiva vs. proactiva
Cuando RRHH actúa predominantemente de forma reactiva, resolviendo problemas inmediatos como quejas o cuestiones de cumplimiento, en lugar de contribuir de forma proactiva a la formulación de la estrategia organizativa, su valor como socio estratégico también se ve debilitado.

Acceso limitado a datos y competencias analíticas
Por último, las funciones de RRHH suelen carecer de datos accionables y capacidades analíticas avanzadas. Un estudio que hicimos en 2023 en Future for Work Institute, con más de 1.000 profesionales de RRHH, nos mostró que la toma de decisiones basada en datos y evidencias es una de las dimensiones menos desarrolladas en las áreas de RRHH. Entre los principales obstáculos destacan la calidad de los datos, la escasa integración entre los sistemas de RRHH y los sistemas de negocio, y la falta de conocimientos avanzados de análisis estadístico.

Si a todo lo anterior le sumamos la complejidad de aislar y cuantificar la contribución específica de RRHH a los resultados del negocio, nos encontramos con una profecía autocumplida. Si los ejecutivos no perciben un vínculo directo entre los esfuerzos de RRHH y los resultados financieros, tienden a invertir menos en sus capacidades, o a excluir a RRHH de los procesos clave de planificación estratégica. Esta falta de inversión da lugar a funciones de RRHH menos sofisticadas, que tienen aún más dificultades para demostrar su valor estratégico, perpetuando así la percepción de que RRHH solo es una función “operativa”.

Pese a todo, la evidencia empírica respalda con fuerza el potencial estratégico de RRHH. Según el estudio HR 3.0 realizado por la Josh Bersin Academy e IBM (2020), las organizaciones con capacidades de RRHH “de clase mundial” tienen 4,5 veces más probabilidades de superar significativamente a sus competidores en crecimiento de ingresos, 5,5 veces más probabilidades de ser “significativamente más rentables” y 6 veces más probabilidades de destacarse como “significativamente más innovadoras”. Por el contrario, las organizaciones con habilidades de RRHH “deficientes” o “entre justas y deficientes” tienen la mitad de probabilidades de superar a sus competidores en estas áreas y nunca figuran como líderes de su sector en crecimiento o rentabilidad.

Esto sugiere que una función de RRHH subdesarrollada no es simplemente una oportunidad desaprovechada, sino un lastre para el éxito general del negocio. El coste de no invertir en capacidades de RRHH es mucho mayor que los ahorros percibidos, y representa una amenaza directa a la competitividad, la rentabilidad y la innovación de la organización. Lo cual debería ser un motivo de peso para considerar las inversiones en RRHH no como una mera necesidad defensiva, sino como una fuente de ventajas estratégicas en el mercado.

El reto de descifrar una relación compleja

La relación entre las prácticas de gestión de personas y los resultados del negocio dista mucho de ser simple. Está mediada por numerosos factores, influida por el contexto y, con frecuencia, se desarrolla a lo largo de períodos prolongados. Comprender esto es esencial para que los líderes empresariales superen la visión superficial de RRHH que todavía tienen muchos.

Primera parada: no linealidad
La primera característica es la no linealidad. El pensamiento convencional suele asumir una relación directa y lineal, en la que un mayor nivel de inversión o intensidad en una práctica de RRHH se traduce proporcionalmente en mejores resultados empresariales. Sin embargo, la investigación académica revela una realidad más compleja: el impacto de las prácticas de RRHH es frecuentemente no lineal. Por ejemplo, un análisis de 1.212 empresas industriales realizado por Clint Chadwick (2007) identificó desviaciones de la linealidad estadísticamente significativas y sustancialmente relevantes en cuatro de las seis prácticas de gestión de personas analizadas (salario medio, gasto en formación, reuniones de calidad y rotación de puestos). Este hallazgo sugiere que simplemente aumentar la intensidad o frecuencia de una práctica de RRHH no siempre genera retornos proporcionales, sino que pueden existir umbrales o puntos de saturación a partir de los cuales una mayor inversión produce rendimientos decrecientes o incluso negativos.

Esta dinámica no lineal implica que los líderes deben ir más allá de un enfoque simplista basado en el ROI de cada programa de RRHH. En su lugar, deben centrarse en identificar los niveles y combinaciones óptimas de inversión en RRHH, reconociendo que enfoques del tipo “café para todos” o “cuanto más, mejor” pueden resultar ineficientes e incluso contraproducentes. 

Mejores prácticas, ¿para quién?

Las llamadas “mejores prácticas” son otra trampa común. La teoría de la contingencia cuestiona de manera fundamental la noción de prácticas universales “óptimas” en la gestión empresarial. Sostiene que no existe una única forma ideal de gestionar una organización o a sus personas, sino que las prácticas más eficaces son aquellas que mejor se ajustan a las circunstancias particulares, al contexto y al entorno externo en el que opera una empresa. Este enfoque subraya, por tanto, la necesidad de que los profesionales de RRHH sean altamente flexibles y adaptables, personalizando políticas y procedimientos de RRHH para que se alineen plenamente con los objetivos y estructuras específicos de cada organización.

Por ejemplo, distintas estrategias empresariales requieren sistemas de gestión de personas diferentes que fomenten comportamientos organizativos específicos. Así, un “sistema administrativo”, caracterizado por mano de obra poco cualificada y recompensas individuales por rendimiento, puede ser adecuado para una estrategia de reducción de costes; mientras que un “sistema de capital humano”, basado en roles versátiles, procesos de selección exigentes, formación personalizada y retribución por desempeño colectivo, resulta más apropiado para estrategias centradas en la flexibilidad y la calidad.

Esta refutación explícita de los principios universales pone de relieve el riesgo de adoptar “mejores prácticas” sin un análisis contextual riguroso. Si la efectividad de una práctica depende de su alineamiento con variables específicas, implantar una “mejor práctica” procedente de otro contexto puede resultar ineficaz o incluso perjudicial. En consecuencia, las empresas deben abandonar la mentalidad de “mejores prácticas” y adoptar un enfoque de “mejor encaje” o de “prácticas contingentes”, lo que requiere un análisis interno minucioso del contexto organizativo, los objetivos estratégicos y el entorno externo antes de implementar cualquier iniciativa de RRHH.

De esta manera, el rol de RRHH se transforma en el de un arquitecto estratégico, encargado de diseñar soluciones a medida en lugar de limitarse a aplicar programas genéricos. Además, el énfasis en la flexibilidad y la adaptabilidad que caracteriza al enfoque contingente se convierte en un potente motor de agilidad y resiliencia, especialmente en una era de incertidumbre radical y entornos en constante transformación.

Factores mediadores (la “caja negra” de RRHH)

En la literatura sobre RRHH, el término “caja negra” se refiere a las vías causales complejas, a menudo opacas, a través de las cuales las prácticas de RRHH influyen en el desempeño de la organización. Este concepto pone de relieve la dificultad de entender con precisión cómo actividades de RRHH como la formación, la selección o la gestión del desempeño, se traducen en resultados empresariales tangibles. Este desafío se debe a que las prácticas de RRHH rara vez ejercen una influencia directa, sino que su impacto suele producirse a través de una serie de factores mediadores que no siempre son evidentes.

En lugar de incidir directamente sobre los resultados, las prácticas de RRHH moldean las actitudes, la motivación, las habilidades y los comportamientos de los empleados, y son estos factores los que, a su vez, impulsan los resultados organizativos. Comprender estas complejas cadenas causales es fundamental para diseñar intervenciones de RRHH verdaderamente eficaces. Modelos teóricos como la “teoría del capital humano” o el marco de Capacidades–Motivación–Oportunidades (AMO, por sus siglas en inglés) ofrecen orientaciones valiosas al respecto. Estas teorías plantean que un alto desempeño de los empleados depende de ciertas condiciones: contar con las habilidades adecuadas, estar motivados y operar en entornos que ofrezcan oportunidades significativas para actuar.

La investigación empírica respalda esta visión, confirmando de forma consistente el papel central de esos factores mediadores. Por ejemplo, los estudios de Siraj et al. (2022) demuestran que el liderazgo no influye directamente en el desempeño de los empleados, sino a través de la implementación eficaz de prácticas de RRHH. De forma similar, Tamayo-Verleene et al. (2024) encuentran que la relación entre la percepción de los empleados sobre las inversiones en formación y desarrollo y su rendimiento está completamente mediada por su autoeficacia y nivel de engagement que, a su vez, dependen de otra serie de factores.

Esta perspectiva de la “caja negra” debería animar a los líderes empresariales a ir más allá de la superficie de las prácticas de RRHH, pasando de preguntarse qué o cuánto se está haciendo a interesarse por qué y cómo estas prácticas influyen en las personas y en su desempeño. Asimismo, invita a replantearnos el rol de RRHH y contemplarlo como un socio experto en comportamiento humano, capacitado para diagnosticar problemas organizativos y diseñar intervenciones específicas que activen los factores mediadores que influyen en los resultados del negocio.

Sinergias y complementariedad

Una característica fundamental de los sistemas de RRHH altamente eficaces son las sinergias entre sus componentes. Es decir, cuando prácticas coherentes y complementarias entre sí, al combinarse, generan efectos significativamente mayores que la suma de sus partes por separado.

La investigación respalda la idea de que los conjuntos de prácticas de RRHH (HRM bundles), compuestos por múltiples prácticas complementarias, tienen un mayor impacto sobre el desempeño organizativo que las denominadas “mejores prácticas” consideradas de forma individual. En este sentido, un metaanálisis exhaustivo realizado por Mahesh Subramony (2009) demostró que los bundles de RRHH producen efectos considerablemente mayores sobre distintos resultados empresariales, incluyendo los resultados operativos, el desempeño financiero y las valoraciones generales de rendimiento, en comparación con las prácticas individuales que los forman.

La mayor eficacia de estos conjuntos se debe a su diseño integrado, que garantiza que cada práctica de RRHH respalde y refuerce la efectividad de las demás. Esto se logra a través de dos tipos de “ajuste” (Wei, 2006):

Ajuste horizontal: se refiere al alineamiento y coherencia entre distintas prácticas, como la selección, la formación, la compensación y la evaluación del desempeño. Cuando estas prácticas están diseñadas para funcionar de manera coordinada, conforman un sistema coherente.

Ajuste vertical: implica la integración de las estrategias de RRHH con la estrategia general del negocio. Cuando las prácticas de RRHH no solo son coherentes entre sí, sino que también están alineadas con los objetivos estratégicos de la organización, su impacto conjunto se maximiza.

Esta evidencia respalda la necesidad estratégica de adoptar un enfoque de pensamiento sistémico en RRHH. Optimizar programas individuales de RRHH de forma aislada es una estrategia subóptima, y por esta razón los líderes deben asegurarse de que todas las prácticas de RRHH estén diseñadas para ser coherentes entre sí, se refuercen mutuamente y estén alineadas con la estrategia de negocio. Esto requiere colaboración transversal dentro de la propia función (por ejemplo, entre los equipos de adquisición de talento, formación y desarrollo, y compensación) para garantizar la coherencia y maximizar los efectos sinérgicos; y también evaluar el impacto de RRHH a nivel sistémico, y no únicamente programa por programa.

Desfases temporales

Una característica clave del vínculo entre las intervenciones de RRHH y los resultados del negocio es que su impacto rara vez es inmediato. Los cambios en las actitudes, comportamientos y habilidades de los empleados suelen requerir tiempo antes de traducirse en resultados organizativos medibles. Este “desfase causal” puede llevar a los líderes a subestimar el verdadero valor de las iniciativas de RRHH cuando esperan retornos rápidos.

La investigación académica también pone de relieve este desafío. Gran parte de las evidencias disponibles sobre la relación entre RRHH y el rendimiento de las organizaciones proviene de estudios transversales, que recogen datos en un solo momento del tiempo, con lo que son incapaces de reflejar esos desfases entre causas y efectos. Por esta razón son más valiosos los estudios longitudinales que, al seguir a las mismas personas u organizaciones durante varios años, están mejor equipados para descubrir los efectos diferidos y las dinámicas causales complejas de las intervenciones de RRHH.

Por tanto, esperar retornos económicos inmediatos de las inversiones en RRHH es poco realista y puede conducir al abandono prematuro de iniciativas con alto potencial. En su lugar, los líderes deberían aplicar una “prima de paciencia” y asumir que este tipo de inversiones requieren una visión a largo plazo. Como sucede con la I+D o las infraestructuras, los beneficios reales de las acciones en el ámbito de RRHH suelen emerger con el tiempo, muy alejados de los ciclos de reporte trimestrales que aún condicionan muchas decisiones corporativas.

Por último, para cerrar esta brecha temporal, también es recomendable utilizar indicadores de resultado “proximales” (relacionados con RRHH y operativos) en lugar de únicamente indicadores “distales” (organizativos o financieros) en el corto y medio plazo. Métricas proximales, como la mejora en el compromiso de los empleados, el desarrollo de habilidades o las tasas de retención, pueden servir como indicadores tempranos valiosos. Si estos resultados muestran tendencias positivas, ofrecen señales sólidas de que las prácticas de RRHH están funcionando como se espera, incluso si el impacto financiero final aún no se ha materializado. Esto ayuda a mantener la confianza en las inversiones en RRHH al proporcionar una validación intermedia. Por eso es valioso que RRHH desarrolle y comunique de forma proactiva un panel de indicadores proximales, y los vincule claramente con los resultados empresariales esperados a futuro, aunque sepamos que entre unos y otros puede pasar tiempo.

La disyuntiva actual: transformarse o quedarse atrás

Vivimos tiempos complejos y de incertidumbre radical, marcados por disrupciones convergentes que obligan a las organizaciones a transformarse. En este contexto desafiante, tal como muestra el informe Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, muchos de los principales obstáculos para esa transformación tienen que ver con las personas:

Escasez de habilidades
Las brechas de habilidades se identifican como la principal barrera para la transformación empresarial, superando preocupaciones tradicionales como el capital de inversión o los obstáculos regulatorios. Las proyecciones indican que, para 2030, casi dos tercios de la fuerza laboral global requerirá formación debido a la rápida obsolescencia de las habilidades actuales. La escasez de talento conduce directamente a una menor calidad en los servicios, aumento de los costes operativos, ralentización de la innovación, deterioro de la reputación de marca, mayores riesgos estratégicos, menor moral entre los empleados y, en última instancia, limitaciones al crecimiento y la escalabilidad. En esencia, las brechas de habilidades frenan la productividad, sofocan la innovación e impiden que una organización compita eficazmente en el mercado.

Resistencia cultural
Los cambios organizativos que se plantean muchas empresas (como la transición hacia modelos como las organizaciones basadas en habilidades) desafían las jerarquías y normas tradicionales, trasladando la influencia desde los títulos y cargos a la experiencia basada en competencias. Esto puede generar una gran incertidumbre, estrés y resistencia, especialmente entre líderes con una larga trayectoria que están acostumbrados a estructuras convencionales. Navegar con éxito por este tipo de transformaciones requiere una estrategia integral de cambio cultural que integre dirección de liderazgo, comportamientos de los empleados, diseño organizativo y políticas serias de diversidad e inclusión.

Falta de liderazgo
Los líderes ineficaces son otro obstáculo crítico para la transformación. La alta dirección suele abordar las carencias de liderazgo en modo “apagafuegos”, en lugar de aplicar una planificación de sucesión proactiva o proporcionar feedback constructivo en tiempo real. Además, tienden a intervenir demasiado tarde frente a carencias de liderazgo. Por otro lado, en épocas de crisis o transformación, algunos líderes adoptan actitudes como la “empatía ruinosa” (preocupándose personalmente pero evitando el conflicto) o la “insinceridad manipuladora” (ni se preocupan ni desafían), ambas generadoras de ansiedad y obstáculos para el crecimiento. Por el contrario, los líderes eficaces deben ser transparentes, auténticos y estar dispuestos a afrontar conflictos constructivos para generar confianza, especialmente en tiempos inciertos.

Nuevas expectativas de los empleados
Por último, pero no menos importante, las organizaciones deben adaptarse a las expectativas cambiantes de una fuerza laboral cada vez más diversa, moldeada no solo por diferencias generacionales, sino también por una creciente diversidad cultural y geográfica impulsada por la migración y la movilidad global. Encima, los límites entre segmentos laborales son cada vez más difusos, con preferencias y prioridades superpuestas entre generaciones, geografías y trayectorias personales. Por ejemplo, los trabajadores de todos los perfiles valoran cada vez más cuestiones como el equilibrio entre la vida personal y laboral, la flexibilidad y la autonomía. Responder eficazmente a este panorama complejo y dinámico es esencial para mantener el compromiso, fomentar la cohesión y garantizar el rendimiento organizativo a largo plazo.

Una consideración final que tener en muy en cuenta es que todos estos desafíos relacionados con las personas están estrechamente interconectados. La escasez de habilidades puede generar resistencia a nuevos métodos de trabajo, ya que muchos empleados se sienten poco preparados para afrontar el cambio. Si, además, el liderazgo es débil y no logra abordar las inquietudes ni adaptarse a las nuevas demandas de las personas, el problema se agrava, alimentando un círculo vicioso que bloquea la transformación. A esto se suma un contexto de incertidumbre radical, que incrementa la ansiedad y deteriora la moral. Si todo esto se combina con un cambio mal gestionado, resistencia cultural y brechas de capacidades, las consecuencias son claras: agotamiento, desconexión emocional y una rotación indeseada. Incluso los propios líderes están sometidos a una presión emocional creciente. Además, el coste de no abordar estos retos no es solo organizativo, sino profundamente humano. Ignorarlos pone en riesgo el bienestar de las personas, la sostenibilidad del negocio y su impacto en la sociedad.

En resumen, estamos atravesando un periodo de profunda complejidad e incertidumbre radical, donde las interacciones entre múltiples disrupciones simultaneas están forzando a las organizaciones a transformarse. En este contexto, los líderes empresariales se enfrentan a que muchos de los obstáculos más importantes para esa transformación tienen que ver con las personas. Y eso sitúa a RRHH en el centro del escenario.

Como he tratado de argumentar en este artículo, el vínculo entre la gestión de personas y los resultados del negocio está lejos de ser lineal o directo. Está moldeado por dinámicas no lineales, factores contextuales, desfases temporales y los efectos combinados de múltiples prácticas interdependientes. Ignorar esta complejidad no es solo un error: es un riesgo estratégico, especialmente en un mundo donde la anticipación y la adaptabilidad son vitales.

Los líderes de RRHH están en una posición única para mapear estas interdependencias y asumir el rol de arquitectos de la transformación, diseñando intervenciones integradas en torno al talento, la cultura, el liderazgo y el desarrollo de capacidades. Aunque para lograrlo, hace falta pensamiento crítico, pensamiento sistémico y valentía para alzar la voz.

Referencias

Chadwick, C. (2007). Examining non-linear relationships between human resource practices and manufacturing performance. ILR Review, 60(4), 499-521.

Future for Work Institute. (2023). Presente y futuro de la función de RRHH en las empresas españolas.

Lattice. (2024). State of People Strategy 2024.

Park, L. (2025). From talent partner to strategic powerhouse: How HR can elevate its role in the C-suite. SAP & Oxford Economics.

Siraj, N., Hágen, I., Cahyadi, A., Tangl, A., & Desalegn, G. (2022). Linking leadership to employees performance: The mediating role of human resource management. Economies, 10 (5), 111.

Subramony, M. (2009). A meta‐analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human resource management, 48(5), 745-768.

Tamayo-Verleene, K., Giangreco, A., Maes, J., & Della Torre, E. (2024). Unpacking the Black Box of the Training-Performance Relationship: Evidence from Philippine Call Centers. Management, 27(1), 1-1.

Wei, L. (2006). Strategic human resource management: Determinants of fit. Research and Practice in Human Resource Management, 14(2), 49-60.

World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report.

Wright, A., Gherson, D., Bersin, J., & Mertens, J. (2020). Accelerating the journey to HR 3.0.

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Foto de Eric Prouzet en Unsplash