2020-2025: Los años que han acelerado la transformación de la gestión de personas

Las personas que me conocen saben que todos los años por estas fechas me gusta pararme y reflexionar sobre las señales que he ido identificando durante el año e intentar avanzar las tendencias a las que se les va a prestar atención el año que empieza. Es un ejercicio que empecé hacer en 2014 y que cuando me uní a Future for Work Institute adquirió mucho más sentido. Hoy, antes de empezar a reflexionar sobre las tendencias que vendrán en 2026 me he querido parar a reflexionar sobre las tendencias que he ido capturando entre 2020 y 2025 para entender dónde estamos después de lo que ha pasado durante estos últimos años.

Cuando analicé las tendencia en gestión de personas para 2020 no fui capaz de anticipar lo que pasaría ese año aunque si que había ciertas corrientes de fondo que hicieron que el papel de las áreas de gestión de personas pudieran tener la relevancia que tuvo para gestionar la pandemia con éxito. A partir de ese año, el análisis de 2021 cambiaba la perspectiva y lo hacíamos en un contexto marcado por la pandemia, con organizaciones intentando adaptarse a marchas forzadas a nuevas formas de trabajo, nuevas formas de liderar y la aceleración tecnológica.

Cinco años después de la pandemia, el escenario ha cambiado, pero las tensiones que lo atraviesan (tecnológicas, económicas, medioambientales, políticas, sociales o culturales) no han hecho más que acumular más presión. Este periodo podemos decir que no ha sido una travesía lineal sino una serie de olas superpuestas, en la que algunas tendencias se han consolidado, otras se han desdibujado, y otras han mutado a medida que el entorno exigía nuevas respuestas.

Al mirar en retrospectiva, se dibuja una trayectoria que no es tanto de avance continuo, sino de aprendizaje forzado, correcciones de rumbo y maduración. El ejercicio de síntesis que proponemos aquí no busca contrastar el acierto, sino comprender mejor cómo hemos llegado hasta aquí y a lo que nos enfrentamos de cara al próximo año que empieza en unas semanas.

Seis ejes de transformación: entre la continuidad y la aceleración

En este cuadro he querido sintetizar las tendencias más relevantes que hemos ido destacando durante los últimos años para poder entender las macrotendencias que están afectado a la gestión de personas y por lo tanto, forzando la evolución de la función. Analizando lo más relevante de los últimos años, vemos que aunque las tendencias han cambiado de forma y énfasis, pueden agruparse en seis grandes ejes de transformación:

Tendencias en gestión de personas del periodo 2020-2025

Tecnología, inteligencia artificial y digitalización en RRHH

En estos último años, la tecnología ha dejado de ser un soporte periférico para convertirse en una dimensión estructural de la gestión de personas. La transformación digital del área comenzó con la fragmentación de los sistemas monolíticos y el auge de soluciones modulares (HR tech, worker tech, RPA, VR/AR, e incluso primeras aproximaciones a blockchain para certificar capacidades), y fue incorporando progresivamente plataformas centradas en la experiencia, como los LXP o los talent marketplaces. Pero esta transformación no ha sido lineal ni exenta de fricciones. Las limitaciones de inversión y la falta de integración han evidenciado que sin una base tecnológica robusta el aprovechamiento dentro de la función sigue infrautilizado. La irrupción de la IA generativa a finales de 2023 supuso un nuevo punto de inflexión. Primero llegaron los copilotos que asistían tareas, ahora, los agentes autónomos que amplifican capacidades humanas y redibujan el perímetro del trabajo cognitivo. La función de Recursos Humanos, empujada al centro de este cambio, se enfrenta hoy al reto de acelerar la digitalización, rediseñar procesos, impulsar el aprendizaje y la gestión del talento no solo para incorporar esta nueva inteligencia, sino para aprovecharla y gobernarla con criterio organizativo, ético y humano.

Trabajo híbrido, flexibilidad y organización del trabajo

Entre 2020 y 2025, el debate sobre el trabajo híbrido y la organización del trabajo evolucionó desde la disrupción repentina hacia una maduración pragmática. Lo que avanzaba con una apertura hacia modelos más humanos, distribuidos y menos jerárquicos, dio paso a un proceso de experimentación colectiva impulsado por la urgencia pandémica. Primero se consolidaron nuevos rituales de trabajo híbrido (síncronía y asíncronía) que redefinieron la experiencia del empleado. Luego emergió la flexibilidad como valor central, más allá del lugar de trabajo, con propuestas como el “teletrabajo a la carta” o la semana de cuatro días. Sin embargo, el péndulo no tardó en oscilar y muchas organizaciones reivindicaron la presencialidad, lo que trasladó el foco del “dónde” al “cómo” se trabaja, obligando a sostener el debate con datos y no solo con opiniones. En 2025, más que una solución única, lo que se consolida es la variedad de modelos de trabajo ajustados a la realidad de cada negocio, cultura y talento. El desafío, hoy, ya no es elegir entre remoto o presencial, sino diseñar entornos de trabajo coherentes, sostenibles y alineados con la forma en que las personas colaboran, aprenden y se vinculan con la organización.

Talento, skills, reskilling y carrera.

Durante estos cinco años, la gestión del talento ha pasado de un enfoque centrado en roles y jerarquías a una arquitectura más dinámica, basada en habilidades. La urgencia inicial del reskilling, acelerada por la pandemia y la automatización, se convirtió en una palanca estratégica para anticipar necesidades, mapear habilidades y sostener la empleabilidad en un mercado laboral cada vez más agitado. Se cuestionaron herramientas tradicionales como la matriz del talento de 9 cajas y se empezó a mirar las carreras como un punto de encuentro (y no de fricción) entre los intereses de las personas y los de la organización. A medida que los enfoques basados en skills van ganado terreno, emerge la necesidad de gestionar dos sistemas en paralelo: las trayectorias profesionales y el talento fluido que circula dentro y fuera de ellas. La movilidad interna y la activación del talento senior avanzan como respuestas clave ante la escasez, mientras la irrupción de la IA amplifica tanto las oportunidades como los riesgos de exclusión. En este nuevo paisaje, el reto ya no es solo formar, sino diseñar sistemas que conecten aprendizaje, reconocimiento y evolución profesional de forma inclusiva y sostenible.

Experiencia de empleado, bienestar y salud mental

La evolución de la experiencia de empleado en el periodo 2020-2025 ha sido, en el fondo, una ampliación de foco de la “experiencia del empleado” a la “experiencia humana”. El punto de partida fue una mirada más integral a la persona, que reconocía que no somos solo empleados, y que la experiencia laboral se entrelaza con el bienestar, la identidad y el sentido. Tras el shock sanitario, reaparecieron con fuerza los “básicos” es decir, velar por la salud física, equilibrio emocional y calidad del entorno de trabajo. Pero esta vez, el bienestar no se trató como beneficio complementario, sino como un componente estructural de la propuesta de valor al empleado (EVP), cada vez más conectada con la marca empleadora, la cultura y el compromiso. La proliferación de datos permitió anticipar el malestar y el riesgo de fuga, mientras que debates como la desconexión o la carga horaria comenzaron a abordarse con más evidencia y menos paternalismo. En 2025, la salud mental ya no es un tabú ni un “plus”, sino una responsabilidad organizativa, las empresas están llamadas a revisar no solo sus beneficios, sino las estructuras que generan estrés, fatiga y desenganche. Cuidar a las personas implica rediseñar el trabajo y la cultura organizativa, no solo suavizar sus efectos.

Liderazgo, cultura, diversidad y propósito

La conversación sobre liderazgo, cultura, diversidad y propósito ha atravesado en estos años un proceso de decantación. Lo que comenzó con una apuesta por modelos más humanos, distribuidos y diversos (no solo en términos demográficos, sino también en profundidad, es decir, en valores, creencias y formas de pensar), pronto se topó con las limitaciones de estilos de liderazgo centrados en el control y la ejecución en el periodo de la pandemia. La necesidad de un reskilling profundo de líderes se volvió evidente, especialmente ante entornos volátiles con demandas sociales crecientes. Las llamadas “empresas activistas”, que integran sostenibilidad y propósito de forma genuina en su cultura, pasaron de ser casos aislados a convertirse en referentes. A lo largo de este periodo, se hizo más visible la brecha entre los valores proclamados y los vividos, y surgió una crítica clara al exceso de control, reporting y micromanagement. Sin embargo, muchas organizaciones aún lidian con tensiones entre el discurso y la práctica, especialmente en lo que respecta a flexibilidad, inclusión y salud mental. En este contexto, los managers han ganado importancia al ser la “última milla” de la cultura organizativa y por lo tanto quienes pueden activar o bloquear la confianza, el reconocimiento y el compromiso. En 2025, gestionar personas ya no es solo dirigir equipos, sino sostener relaciones humanas en medio de la incertidumbre.

Datos, evidencias, People Analytics y la función de RRHH

Por último, el uso de datos en gestión de personas ha pasado de ser una promesa aspiracional a convertirse en una capacidad estratégica. El auge de People Analytics, impulsado por la digitalización y más recientemente por la IA generativa, ha puesto sobre la mesa la necesidad de integrar analítica, ciencia del comportamiento, diseño experimental y pensamiento crítico en el día a día de la función de gestión de personas. A medida que más empresas reconocen el valor de una práctica basada en evidencias, también se hacen visibles las barreras que lo frenan: La mala calidad de los datos, la baja cultura analítica y las dudas sobre el impacto real en decisiones estratégicas. La automatización está aliviando tareas transaccionales, permitiendo dedicar más tiempo a generar valor con información. Pero con ello crece también la responsabilidad de gobernar los datos de personas que requiere no solo capacidades técnicas, sino una mirada ética y humana que asegure que los sistemas no refuercen sesgos, sino que habiliten decisiones más justas y efectivas. En 2025, la madurez analítica no es una ventaja competitiva opcional, sino una condición para liderar desde RRHH con credibilidad e impacto.

Lo que permanece, lo que se transforma, lo que desaparece

Cinco años después del punto de inflexión que supuso 2020, algunas ideas fundamentales no solo se mantienen, sino que han ganado profundidad e importancia. Ahora, la centralidad de las personas se ha consolidado como un eje estratégico, no como un eslogan, sino como el verdadero valor de supervivencia, transformación y diferenciación ante una igualación técnica provocada por el avance tecnológico. La experiencia del empleado ha evolucionado hacia la importancia del bienestar reconociendo que no se puede separar del desempeño sostenible, ni la motivación de contexto vital. Del mismo modo, la necesidad de alinear cultura y práctica sigue siendo un anclaje esencial de valor para la consistencia del negocio. Todos somos conscientes de que los valores declarados, la promesa de flexibilidad o el propósito corporativo solo generan confianza si se observan en decisiones reales, en el día a día. En último lugar, parece que el papel estratégico de la función parece que ha madurado y se ha entendido, ya no se entiende como una función operativa o reactiva, sino como diseñadora de sistemas complejos, garante del contrato psicológico y catalizadora de capacidades organizativas para conseguir o mejorar los resultados de negocio. En un entorno donde casi todo cambia, estas convicciones han demostrado ser brújulas necesarias para no perder el rumbo.

Lo que ha cambiado, fundamentalmente, es el cómo. Las tecnologías que utilizamos ya no son herramientas de soporte, sino arquitecturas que condicionan decisiones clave sobre el trabajo, el talento y el aprendizaje. Hemos pasado de suites monolíticas a ecosistemas modulares, y de automatizaciones puntuales a agentes inteligentes que reemplazan o amplifican capacidades humanas. En paralelo, las formas de trabajar han evolucionado hasta llegar a modelos híbridos coherentes con la cultura y con el negocio. También, las arquitecturas de talento están mutando, vemos como las skills empiezan a reemplazar a los puestos como unidad básica de diseño organizativo, y la movilidad interna, el talento senior y el reskilling evolucionan para convertirse en palancas centrales para la resiliencia. Incluso el liderazgo ya no se mide solo por la capacidad de dirigir, sino por la habilidad para generar confianza, reconocer la diversidad y sostener el compromiso en entornos fragmentados. En todos estos frentes, el cambio está siendo profundo, a menudo silencioso, y está lejos de haber terminado.

Lo que tiende a desaparecer es la visión lineal del progreso, la confianza ciega en recetas universales y los enfoques paternalistas o cosméticos frente a desafíos complejos como la salud mental, la inclusión, el compromiso, el rendimiento o el desarrollo profesional. El nuevo escenario exige menos eslóganes y más coherencia. Ahora es necesario diseñar con intención, gobernar con evidencia y liderar con una mirada verdaderamente humana. El ciclo 2020-2025 nos ha enseñado que no hay modelos mágicos que transformen las cosas de la noche a la mañana, sino que son necesarios aprendizajes contextuales, conversaciones profundas y decisiones complejas.

Hacia 2026: dilemas abiertos y nuevas preguntas

Este recorrido nos deja un punto de partida más maduro, pero también más exigente para anticipar las tendencias que pueden ganar importancia en el año que empieza. Si algo hemos aprendido es que el análisis de las tendencias no son predicciones, sino lecturas interpretativas de un entorno en transformación constante que nos pueden ayudar a tener referencias para interpretar el contexto. Las señales actúan como espejos que reflejan nuestras aspiraciones, temores y contradicciones, y que nos invitan a pensar estratégicamente ante lo que puede venir en lugar de responder mecánicamente a lo que sucede.

De cara a 2026, no faltan preguntas incómodas que son necesarias que nos hagamos. ¿Cómo aportamos valor al negocio en este contexto? ¿Cómo cultivar culturas de confianza en organizaciones cada vez más fragmentadas, híbridas y tensionadas por la ambigüedad?¿Cómo ejercer un liderazgo genuino en un entorno donde la producción de conocimiento y valor ya no es exclusiva de los humanos?¿Cómo asegurarnos de que la inteligencia artificial amplifica la equidad en lugar de reproducir sesgos y concentrar privilegios? ¿Y qué significa, realmente, cuidar a las personas cuando la presión por resultados y la incertidumbre radical se vuelven la norma?

Hoy no hay respuestas simples. Pero justamente por eso es tan importante hacer las preguntas correctas. Porque lo que está en juego no es solo el futuro del trabajo, sino el tipo de profesión que queremos tener, las decisiones que estamos dispuestos a tomar y el modelo de organización (y de sociedad) que queremos ayudar a construir.

Referencias

Díaz, R. (2019). Díez tendencias en gestión de personas para 2020. Future for Work Institute.

Díaz, R. (2020). 10 tendencias en gestión de personas para 2021. Future for Work Institute.

Díaz, R. (2022). 10 tendencias en gestión de personas para 2022. Future for Work Institute.

Díaz, R. (2023). 10 tendencias en gestión de personas para 2023. Future for Work Institute.

Díaz, R. (2024). 10 tendencias en gestión de personas para 2024. Future for Work Institute.

Díaz, R. (2024). 10 tendencias en gestión de personas para 2025. Future for Work Institute.

+++

Foto de Frida Aguilar Estrada en Unsplash