Prospectiva y la necesidad de explorar

En enero, el Gobierno anunció su decisión de crear una Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo que se encargará de “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años”. Será una oficina similar a las ‘Foresight Units’ que mantienen países y organismos como Canadá, Estados Unidos, Francia, Finlandia, Reino Unido, la Comisión Europea o la OCDE, y su misión será identificar los retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo.

El futuro y su estudio se convierten, de este modo, en el contenido de una oficina estratégica del Estado en dependencia directa del Gabinete de la Presidencia del Gobierno. En principio, una señal de que el futuro importa cada vez más a más gente, y a más instituciones…

Este, precisamente, es el motivo de este artículo: reflexionar sobre la importancia de explorar el futuro o, más exactamente, ‘los futuros’ y de mirar hacia fuera y adelante de manera continua, algo esencial para cualquier gobierno, organización o empresa, y, como no podía ser de otra manera, también para las personas que trabajan y tienen influencia en la construcción del futuro del trabajo.

Hablamos de prospectiva.

La prospectiva es conocida en inglés como “strategic foresight” y la OCDE la define como la disciplina que se encarga de estructurar y explicitar la exploración de múltiples futuros para tomar decisiones mejor informadas. Surge como disciplina en los años cincuenta, impulsada por movimientos filosóficos en Francia, el gobierno en Reino Unido y el ejército en Estados Unidos. La segunda guerra mundial estaba todavía reciente y comenzaba la guerra fría. Resultaba necesario reflexionar y tratar de anticipar escenarios de futuro.

Casi setenta años después, los estudios de futuro suelen tener como objetivo aclarar distintos supuestos de la planificación estratégica, identificar desafíos y oportunidades emergentes, desarrollar estrategias a largo plazo más robustas, o ayudar a las personas y las organizaciones a prepararse para futuros cambios. Para ello existen distintas metodologías que ayudan a explorar distintos escenarios de futuro como el Horizon scanning, Megatrends analysis, Scenario planning o el Visioning and back-casting, entre otras.

Esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles.

Una cuestión importante, cuando se habla de prospectiva, es entender que esta disciplina parte de la premisa de que el futuro no existe, sino que hay múltiples futuros posibles. La idea de que existe un único futuro no puede ser cierta. Por tanto, el futuro no puede predecirse, sino que es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de escenarios posibles.

Es verdad que hay hechos del pasado y del presente que nos permiten detectar y analizar tendencias que nos pueden llevar a lugares concretos del futuro. Pero ese solamente es el ‘futuro probable’.

Además, existe un ‘futuro posible’, menos probable pero más amplio, consecuencia de cambios de tendencias y de escenarios que están en continuo movimiento, como resultado de nuestras acciones o de sucesos inesperados o improbables.

Por último, existe un ‘futuro preferible’, que es aquel que nos gustaría que sucediese, y que puede ser más o menos probable, pero al que podemos dirigirnos realizando acciones que nos acerquen a él.

La cuestión es que nos ha tocado vivir en un mundo muy confuso, incierto y extremadamente (des) informado, y esto hace que sea especialmente difícil saber qué tenemos que hacer en el presente para construir esos futuros más preferibles.

Necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles

Por ello, necesitamos tener una mirada de exploración que nos permita dibujar futuros posibles, probables y preferibles, para poder conocer las posibles consecuencias en esos futuros de las decisiones que tomamos cada día. Solo con que nos esforcemos un poco por observar el presente con una mirada de futuro comenzaremos a detectar señales que nos permitirán identificar tendencias que debemos atender desde la empresa y la gestión de personas.

Por ejemplo, este mes de enero se publicó el barómetro de confianza de Edelman. De entre los muchos datos que recoge este informe, nos llamó especialmente la atención que el 83% de las personas preguntadas están preocupadas de perder su trabajo por una o más de las siguientes causas: la ‘gig economy’, una recesión inminente, falta de formación o capacidades, competidores extranjeros más baratos, inmigración, automatización o deslocalización de trabajos a otros países con menores costes laborales. Esta información nos parece muy significativa y nos plantea preguntas que todos los directivos se deberían estar haciendo por su impacto en el presente y en el futuro del trabajo en sus organizaciones: ¿Cómo vamos a hacer que los trabajadores estén menos preocupados? ¿Qué impacto tiene esta preocupación de las personas en el rendimiento de la empresa? ¿y en su bienestar y en su salud? ¿Qué podemos hacer en el presente para tener un futuro más confiable?

Sumemos ahora a lo anterior el esfuerzo que han estado haciendo la mayoría de las empresas para redefinir sus modelos de negocio y realizar la tan cacareada transformación digital, la entrada de nuevos players disruptivos en los mercados, un cambio en el orden económico mundial donde Asia gana poder, los efectos del cambio climático, la nueva Europa sin el Reino Unido, la desconfianza en las instituciones, la necesidad de nuevas capacidades que ni se desarrollan ni se encuentran, la automatización y su impacto en el empleo, los cambios demográficos, el incremento de las desigualdades sociales…

Este es el panorama con que empezamos 2020. Empresas y personas estamos entrando en “terra incognita”, y en este nuevo territorio necesitamos disponer de señales e información que nos ayuden a dibujar las rutas hacia un futuro preferible. Necesitamos aprender a movernos en zonas inexploradas y anticipar los escenarios posibles a largo plazo, y para ello resulta fundamental estar bien informados, bien conectados con el mercado y mantenernos en una dinámica de aprendizaje continuo. Solo así conseguiremos construir un mejor futuro para las personas y el trabajo.

Un artículo de
Rafa Díaz