¿Por qué las personas desconectan de su trabajo?

Cuando escribo este artículo han pasado más de cuatro años desde aquel verano de 2022 en que el quiet quitting llenaba titulares, publicaciones de LinkedIn y conversaciones entre profesionales de gestión de personas. Hace tiempo que el término casi no se oye. Del fenómeno no puedo decir lo mismo.

¿Se ha ido o se ha vuelto invisible? ¿Y desde cuándo estamos mirando hacia otro lado?

La etiqueta era tan llamativa como confusa. A pesar de su nombre («renuncia silenciosa»), no hablaba de personas que se iban de sus empresas, sino de personas que se quedaban y decidían limitarse a cumplir con lo estrictamente asociado a su puesto (ni más ni menos). Muchas empresas lo leyeron como el principio de una epidemia de apatía. Muchas personas, en cambio, lo vivieron como una reacción legítima frente al agotamiento, la falta de reconocimiento y la inercia de organizaciones que llevaban años pidiendo mucho más de lo que estaban dispuestas a ofrecer a cambio.

Las dos lecturas tenían parte de razón, pero no tienen el mismo margen para actuar. Solo las organizaciones pueden cambiar las condiciones que previenen la desconexión, en lugar de limitarse a provocarla y después lamentarla.

Cuando la persona sigue en su puesto, pero el vínculo ya se ha roto

Hace unas semanas nuestro radar identificó un artículo de Stephan Dilchert, Kevin Stanek y Deniz Ones publicado en Human Resource Management, Expanding our understanding of quiet quitting: Antecedents, correlates, and consequences (2026), que intenta poner precisión en un concepto que la conversación pública había dejado muy borroso. Sus autores sostienen que el quiet quitting no debería entenderse como una simple reducción del esfuerzo, sino como una forma más amplia de retirada psicológica (psychological withdrawal) con cuatro dimensiones: la pérdida de compromiso con el puesto, la caída de la motivación hacia el trabajo en general, la desconexión de los compañeros y un establecimiento estricto de límites a la propia disponibilidad (boundary setting).

No todas estas retiradas son negativas. Poner límites a la hiperdisponibilidad es sano, y no querer vivir pendiente del correo electrónico fuera de horario no significa estar desconectado. La verdadera desconexión aparece cuando esos límites coinciden con una retirada más profunda de energía, de confianza, de iniciativa y de sentido.

Una de las aportaciones más sugerentes del estudio es leer el quiet quitting como una recalibración del contrato psicológico, ese conjunto de expectativas mutuas entre la persona y la empresa que nadie escribe pero que todos sabemos que existe. Cuando alguien percibe que la organización cumple sus compromisos, reconoce su contribución y le ofrece oportunidades reales de desarrollo, suele responder con esfuerzo discrecional e implicación. Pero cuando ese equilibrio se rompe, la respuesta no siempre es marcharse. Muchas veces la persona se queda y cambia la lógica de su relación con la empresa: abandona la lógica comunitaria («quiero que esto funcione») y adopta una lógica contractual («haré aquello por lo que me pagan»).

Y contra lo que pueda parecer, estas personas no trabajan menos horas. El estudio no encuentra diferencias significativas de jornada entre quienes muestran más y menos quiet quitting. Tampoco sale gratis para quien lo vive: se asocia con más agotamiento, menos satisfacción, menos autoeficacia y peores evaluaciones de desempeño. Las personas siguen estando. Asisten a las reuniones. Entregan su trabajo, incluso con resultados aceptables. Pero han dejado de poner en juego todo lo que no puede exigirse formalmente: la iniciativa, la generosidad, la curiosidad, su propia voz, la vinculación con el proyecto, el cuidado por el detalle… Probablemente, justo lo que hace que las personas y las compañías marquen la diferencia.

El detonante no es la causa

Todos hemos conocido en nuestros equipos a personas proactivas, que se implican, que dan siempre un poquito más y que, de repente, dejan de hacerlo. Y si somos honestos, casi siempre sabemos por qué.

Unas veces es una subida de sueldo que no llega, otras unas vacaciones denegadas en las fechas que pedían, quedarse fuera de un proyecto en el que querían estar o incluso no poder coger unas horas libres para ir a la función de Navidad de sus hijos. Quienes hemos gestionado equipos nos hemos encontrado con estas situaciones, y probablemente cómo las gestionamos es lo que hace que esa persona siga en el proyecto o se desconecte. El contrato psicológico es dinámico, y es en estos momentos cuando más tensión soporta. Seguro que muchas y muchos de vosotros sabéis de lo que hablo.

Pero el sueldo, las vacaciones o la función de Navidad rara vez son la causa. Son el detonante.

La desconexión empieza mucho antes. Empieza cuando la persona comprueba que sus opiniones nunca modifican una decisión, cuando el esfuerzo extraordinario de una semana crítica se convierte en la exigencia normal de la siguiente, cuando las promesas de desarrollo se aplazan una vez y otra, cuando un responsable reclama compromiso pero no ofrece confianza, cuando la empresa lanza campañas de bienestar mientras normaliza cargas de trabajo insostenibles…

Entonces, desconectar se convierte en una forma de protección. La persona reduce su inversión en el trabajo para ahorrarse nuevas decepciones. Deja de proponer porque ha comprobado que no se la escucha, y deja de ofrecerse porque ha aprendido que la disponibilidad se premia con más trabajo, no con más reconocimiento. Vista así, la desconexión no es un problema de actitud individual. Es información sobre la calidad de la relación que la organización ha construido con sus personas.

El estudio encuentra también asociaciones con algunos rasgos de personalidad y una incidencia ligeramente mayor entre las personas más jóvenes y las que llevan menos tiempo en la empresa. Convertirlo en una explicación generacional sería un error. Quizás las personas jóvenes no sean menos capaces de comprometerse, sino menos proclives a hacerlo de forma incondicional con empresas que no les ofrecen a cambio una propuesta clara, justa y creíble. Tiene sentido que, entre los factores que protegen frente a la desconexión, el estudio identifique la autonomía y la responsabilidad en el trabajo. Justo lo que menos solemos dar a quien acaba de llegar.

Desconectar en un momento de miedo

A todo esto se suma hoy una tensión nueva. La expansión de la inteligencia artificial está alimentando el FOBO (fear of becoming obsolete), el miedo a quedarse obsoleto. Muchas personas empiezan a preguntarse qué parte de su trabajo podrá automatizarse y si su puesto seguirá existiendo tal como lo conocen.

Recuerdo una conversación con una directiva de una compañía que me explicaba cómo habían desplegado las licencias de Microsoft Copilot. No las repartieron según la necesidad de los empleados, sino por nivel organizativo: primero a directivos y managers, justo a quienes menos ayudaba esta herramienta en su día a día. Las personas de sus equipos se sintieron discriminadas, trabajando con peores herramientas que sus responsables o que las personas elegidas.

No dejaron de hacer nada. Pero la empresa tardó meses en corregirlo y, cuando por fin llegaron las licencias, la resistencia de algunas personas a adoptarlas fue enorme.

Ahora que muchas personas se preguntan si su puesto sobrevivirá, recibir la herramienta en último lugar no se vive como una cuestión de logística o de presupuesto. Se vive como una señal sobre por quién apuesta la empresa.

Y esto cambia cómo leemos la desconexión. No siempre toma la forma de una caída del rendimiento: en aquella empresa nadie dejó de hacer nada. A veces se parece a una herramienta que está, pero no se usa. A una adopción que nunca despega. A personas que siguen conectadas, pero no se implican.

Las empresas pueden llenar sus presentaciones de transformación, productividad y oportunidades, pero las personas observan las decisiones reales: qué trabajos se automatizan, quién participa en esas decisiones, cómo se reparten los beneficios de la tecnología, qué ocurre con quienes ven alterado su rol… Si la IA se introduce solo para reducir costes o para marcar estatus, el contrato psicológico se deteriora. Si se usa para aumentar la capacidad de las personas, mejorar sus trabajos y abrir oportunidades de aprendizaje, puede reforzarse. La adopción de la IA es también una prueba de confianza. Y en aquella empresa la prueba empezó mal.

¿Qué nos toca a quienes gestionamos personas?

Ante el quiet quitting, la reacción casi refleja de muchas organizaciones ha sido lanzar otro plan de engagement, endurecer la presencialidad, multiplicar la comunicación interna o pedir a los managers que «motiven más». Pero si estas personas no trabajan menos horas, controlar la presencia mide justo lo que no ha cambiado.

El problema es que tratamos como un síntoma único algo que tiene causas muy distintas. Detrás de dos personas que parecen igual de distantes puede haber realidades opuestas: una ha perdido el sentido de su trabajo, otra ha dejado de confiar en su responsable, otra está agotada, otra percibe una injusticia que nadie le ha explicado… y otra está perfectamente comprometida con sus resultados, pero ha decidido poner límites saludables a su jornada. Tratarlas como un mismo problema de actitud conduce a respuestas equivocadas, porque casi nunca es un problema de actitud.

Llevamos años pasando encuestas de clima, y Gallup lleva dos años seguidos diciéndonos que el compromiso baja: en 2025 cayó al 20%, su nivel más bajo desde 2020. O estamos midiendo mal, confundiendo presencia y horas extra con implicación, o estamos escuchando peor. O quizá medimos bien y, año tras año, no cambiamos casi nada de lo que las respuestas señalan.

Antes de diseñar otra campaña de motivación, toca entender de qué se están desconectando. ¿Del contenido de su trabajo? ¿De la dirección? ¿De su responsable? ¿De sus compañeros? ¿De la idea de construir una carrera? ¿O de unas expectativas de disponibilidad que nunca deberíamos haber normalizado?

Reconstruir el vínculo exige intervenir en el sistema, no dar charlas sobre actitud. Rediseñar cargas de trabajo, devolver autonomía real, formar a los líderes en justicia organizativa, abrir conversaciones honestas sobre lo que la IA va a hacer con cada rol… Y revisar de una vez qué entendemos por compromiso. Una persona comprometida no es necesariamente la que responde más rápido fuera de horario ni la que convierte el trabajo en su prioridad absoluta. Confundir compromiso con sobreimplicación no solo es injusto. Nos impide ver la desconexión de verdad.

Pensad en esa persona de vuestro equipo que daba siempre un poquito más y un día dejó de hacerlo. No está en las estadísticas de rotación. Sigue conectándose a las reuniones. Sigue entregando a tiempo. Son personas que no se marchan, pero han dejado de esperar. Que cumplen con su puesto mientras dejan de reconocerse en el proyecto.

No les pidamos que vuelvan a hacer más. Preguntémonos qué hicimos para que dejaran de querer hacerlo.

Referencias

Dilchert, S., Stanek, K. C. y Ones, D. S. (2026). Expanding our understanding of quiet quitting: Antecedents, correlates, and consequences. Human Resource Management, 65(3), 679–704. 

Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Gallup, Inc.

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Foto de Alexas_Fotos en Unsplash

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