La confianza no se comunica, se diseña

Cuando una transformación en una empresa encuentra resistencia, una de las primeras explicaciones suele ser que ha fallado la comunicación. No hemos explicado suficientemente bien el porqué. Los managers no han trasladado correctamente el mensaje a sus equipos. Los empleados no han entendido la urgencia. Deberíamos haber comunicado antes, más y por más canales. Son algunas de las explicaciones más habituales. En ocasiones, pueden ser ciertas. Pero también es posible que estemos atribuyendo a un problema de comunicación lo que, en realidad, es un problema de diseño.

El 2026 Edelman Trust Barometer Special Report: Trust at Work, publicado hace unos días y basado en las respuestas de más de 10.000 trabajadores de diez países (Alemania, Brasil, Canadá, China, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, India, Japón, Reino Unido y Sudáfrica) aporta algunos datos que apuntan a esta posibilidad. El informe muestra que, aunque la confianza de los trabajadores en sus empleadores continúa siendo relativamente elevada en comparación con la confianza que depositan en otro tipo de instituciones, ha descendido en los últimos dos años, y lo mismo ha sucedido con la confianza en compañeros, managers y CEO. Sin embargo, lo más interesante aparece cuando Edelman cruza esa caída generalizada de la confianza con la intensificación de los procesos de transformación organizativa.

Los números hablan por sí mismos. El 76% de los empleados encuestados afirma haber experimentado al menos una transformación importante durante los últimos doce meses, mientras que el 42% declara haber vivido tres o más. Hablamos principalmente de integración de inteligencia artificial (53%), giros estratégicos (47%), cambios de cultura corporativa (45%), reestructuraciones o despidos (38%) y fusiones o adquisiciones (33%). Cambios que, además, pueden ocurrir simultáneamente. Y no parece que esa intensidad vaya a disminuir a corto plazo. 

Hemos tenido oportunidad de verlo también en la sexta edición del estudio de Future for Work Institute sobre prioridades en gestión de personas en las empresas españolas. Nueve de cada diez empresas participantes incluyen entre sus prioridades para 2026 al menos una cuestión relacionada con la transformación de sus organizaciones (diseño organizativo, nuevos métodos de trabajo, automatización, planificación de la fuerza de trabajo). Una señal inédita de que en muchas de ellas los procesos de transformación están dejando de ser algo que sucede de vez en cuando para convertirse en una condición casi permanente.

El informe de Edelman arroja luz sobre cómo están experimentando esos cambios los trabajadores que los viven en primera persona. Los que han tenido una experiencia de transformación positiva (68%) superan con creces a quienes declaran haber tenido una experiencia negativa (17%). Pero lo interesante no es eso, sino los motivos de esas experiencias. Entre quienes dicen haber tenido una mala experiencia de transformación la causa más señalada es que el cambio les añadió más trabajo sin más remuneración, mientras que el motivo más mencionado quienes tuvieron una buena experiencia es que la transformación hizo que su carga de trabajo fuese más manejable, es decir, justo la causa contraria. 

Estos datos reflejan que los trabajadores suelen experimentar los procesos de transformación desde una perspectiva muy diferente de aquella desde la que las empresas acostumbran a decidirlos y diseñarlos. ¿Qué tengo que hacer ahora que antes no hacía? ¿Qué ha dejado de tener sentido? ¿Tengo tiempo para aprender? ¿Debo revisar lo que produce la IA? ¿Quién decide cuando el sistema se equivoca? ¿Han desaparecido tareas o simplemente se han añadido otras? ¿Tengo más autonomía o más controles? ¿Es ahora más fácil hacer bien mi trabajo? ¿Qué pasará si se enteran de que tardo menos tiempo en hacerlo?… Son preguntas distintas de las que suelen aparecer en el business case de un proyecto típico de transformación organizativa.

La gran mayoría de procesos de transformación tienen efectos colaterales. Incorporar una herramienta de inteligencia artificial puede ahorrar minutos en determinadas tareas pero generar nuevas necesidades de revisión, coordinación, aprendizaje, supervisión o gestión de excepciones. Un cambio en la estructura puede aligerar un organigrama pero hacer más difícil conseguir una decisión. Una nueva forma de trabajar puede eliminar determinadas fricciones pero crear otras nuevas en lugares menos visibles. Es decir, el saldo real de una transformación no depende únicamente de lo que elimina, simplifica o automatiza, sino también de todo aquello que añade alrededor. Por eso cuando decidimos un cambio necesitamos entender qué trabajo adicional, incertidumbre y esfuerzo de adaptación estamos transfiriendo a las personas para conseguir el objetivo empresarial que buscamos.

En este sentido da mucho que pensar que los empleados sin responsabilidades directivas (associates) sean aproximadamente tres veces más propensos que los ejecutivos a describir negativamente su experiencia con este tipo de procesos. Dicho de otra manera, quienes diseñan una transformación pueden estar viviendo una transformación muy diferente de quienes después tienen que trabajar dentro de ella. Los de arriba ven el propósito, la estrategia, los hitos del proyecto y los resultados agregados. Los de abajo experimentan los nuevos procesos, las tareas que aparecen, las decisiones que dejan de entenderse, las herramientas que hay que aprender y los problemas que antes resolvía otra persona.

El hallazgo más interesante del estudio, sin embargo, aparece al cruzar esas distintas experiencias con el nivel de confianza que las personas depositan en sus líderes. La diferencia es significativa. Entre quienes describen positivamente sus experiencias de cambio, el 85% dice confiar en su manager y el 82% en su CEO, mientras entre quienes han vivido negativamente las transformaciones a las que han estado expuestos, esos porcentajes caen al 60% y al 49%, respectivamente. Es cierto que el estudio no permite afirmar que una mala experiencia con una transformación sea la causa de esa menor confianza. Podría ocurrir, por ejemplo, que organizaciones peor gestionadas produzcan al mismo tiempo peores experiencias de cambio y menores niveles de confianza en los líderes. Pero la asociación es suficientemente fuerte como para plantear una hipótesis que merece la pena explorar:

¿Y si lo que aprendemos en las transformaciones condiciona cómo afrontamos las siguientes?

No es casual que Richard Edelman, al presentar los resultados del estudio, describa la transformación de las empresas como un «hinge point», un punto de inflexión para la confianza. Las personas aprendemos de lo que ocurre durante los cambios. Aprendemos si los beneficios y pérdidas que se derivan de esos cambios se reparten equitativamente, si la organización cumple lo que promete, si podemos expresar una duda sin ser etiquetados como “resistentes”, si una mejora de productividad significa disponer de más capacidad o simplemente recibir más trabajo, si reconocer incertidumbre o miedo está permitido y si quienes toman decisiones escuchan lo que sucede cuando esas decisiones llegan a la práctica. Y todo ese aprendizaje reaparece la próxima vez que la empresa anuncia una reorganización, la introducción de una nueva tecnología o una “nueva forma de trabajar”. De este modo, cada transformación no solo cambia la organización. También cambia la capacidad de la organización para volver a transformarse.

Es significativo, por ejemplo, que el 40% de quienes han tenido experiencias positivas de transformación diga abrazar el creciente uso de la inteligencia artificial en el trabajo, mientras que entre quienes han vivido experiencias negativas, el porcentaje es solo del 18%. Si se cumple nuestra hipótesis, podría ser que algunas empresas estén intentando resolver como un problema de “adopción de IA” algo que en realidad viene de más atrás, de transformaciones anteriores mal gestionadas. 

Entre los factores que determinan que las personas perciban de forma positiva los procesos de transformación que experimentan sus organizaciones destaca la capacidad de acción (agency) de las personas sobre esos procesos de transformación. Entre quienes tuvieron al menos una buena experiencia de transformación, el 67% señala que, al menos en parte, se debió a que se sintieron empoderados para adaptarse “en sus propios términos”. Lo cual no quiere decir convertir cada decisión estratégica en una votación ni permitir que cada persona decida si quiere participar o no en el cambio. Significa preservar espacios en los que las personas puedan comprender qué ocurre, aprender, experimentar, plantear sus preocupaciones, tomar determinadas decisiones y adaptar la solución a las circunstancias concretas de su trabajo.

La diferencia es importante, porque muchas organizaciones hablan de participación cuando lo que realmente ofrecen es comunicación anticipada de decisiones ya cerradas. La verdadera capacidad de acción, sin embargo, empieza antes. Comienza preguntándonos qué decisiones necesitan estar centralizadas y cuáles pueden permanecer cerca de quienes conocen el trabajo, qué margen tendrán las personas para experimentar, qué sucede cuando una nueva herramienta no funciona como estaba previsto y qué capacidad existe para modificar el diseño inicial a partir de lo que descubrimos durante la implementación. 

Otro resultado del informe que resulta muy sugerente es que los empleados que utilizan inteligencia artificial en su trabajo perciben que las plataformas de IA son mejores que sus managers para inspirar pensamiento creativo, ayudarles a resolver problemas difíciles y enseñar nuevas habilidades técnicas. Los managers únicamente mantienen ventaja cuando se trata de hacer que la persona se sienta valorada como empleado. Sin embargo, no deberíamos interpretar estos resultados como una prueba de que la IA pueda sustituir a los managers, sino como una señal de que su aportación de valor puede estar desplazándose. A medida que la tecnología abarata el acceso a información, recomendaciones, ideas o ayuda para resolver problemas, el valor diferencial del manager puede estar cada vez más en aquello que resulta más difícil obtener de una máquina: contexto, reconocimiento, conversaciones difíciles, interpretación de situaciones ambiguas, legitimidad y responsabilidad.

De hecho, cuando Edelman pregunta a los empleados en quién confiarían más para que les explicase con sinceridad por qué está ocurriendo una transformación, el manager aparece en primer lugar, por delante del CEO, los compañeros y el responsable de Recursos Humanos. Y esto nos devuelve al tema de la comunicación. Ante una transformación, el 57% de los empleados prefiere que el CEO de sus empresas explique tanto lo que sabe como lo que todavía no sabe, en lugar de limitarse a comunicar aquello sobre lo que existe certeza. El problema es que llevamos años asociando liderazgo con disponer de respuestas. Sin embargo, en contextos de elevada incertidumbre, fingir certeza puede erosionar precisamente aquello que queremos proteger. Por eso es tan importante que los líderes entiendan que para que las personas confíen en ellos no es necesario que desaparezca la incertidumbre. Basta con que la incertidumbre resulte legible. Comuniquemos qué sabemos, pero también qué no sabemos todavía, qué estamos intentando conseguir, qué criterios utilizaremos para decidir, qué consecuencias anticipamos y qué estamos observando para saber si debemos corregir el rumbo. Cuestiones especialmente relevantes en una época en la que muchas transformaciones tendrán consecuencias que nadie puede predecir del todo.

Resumiendo, el informe de Edelman nos invita a replantearnos la relación entre confianza y transformación de las organizaciones. Solemos hablar de la confianza como un recurso que las organizaciones necesitan para transformarse. Pero la relación funciona también en sentido contrario. La forma en que las personas viven las transformaciones contribuye a generar confianza o desconfianza en la organización. Cada reestructuración, cada implantación de inteligencia artificial, cada cambio cultural y cada nueva forma de trabajar transmite un mensaje sobre quién asume los costes del cambio, quién participa en las decisiones, qué ocurre cuando algo no funciona, hasta dónde se confía en las personas, si sus preocupaciones cuentan y si una mejora para la empresa acaba siendo también una mejora para su trabajo.

Cada transformación deja una huella, y esa huella condiciona cómo será recibido el siguiente cambio. Deberíamos tenerlo más presente en un momento en el que, para muchas empresas, las transformaciones ya no son episodios excepcionales entre periodos de estabilidad, sino el modo habitual en el que se ven obligadas a funcionar.

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Foto Marek Piwnicki en Unsplash