Repensar el liderazgo: Del mito del héroe a la arquitectura del sistema

Durante décadas hemos buscado soluciones individuales para problemas que son, en esencia, colectivos. En el mundo del management existe una inercia casi magnética que nos empuja a pensar el liderazgo como una cuestión de «personajes”. Debemos encontrar a la persona con el carisma adecuado, formarla en un conjunto específico de competencias y esperar que, por arte de magia, su presencia transforme los resultados y la cultura de la organización.

Esta narrativa no es casual. Como analizó Joseph Campbell en «El héroe de mil caras», el relato de la persona excepcional que salva a la comunidad es una de las historias más repetidas desde nuestros ancestros. Desde Gilgamesh hasta Jon Snow, pasando por deportistas y líderes empresariales mitificados por la prensa, hemos construido un imaginario colectivo donde el cambio siempre llega de la mano de un individuo extraordinario.

Sin embargo, cuando dejamos atrás la mitología del líder heroico y observamos lo que está ocurriendo realmente en las empresas, las señales son inequívocas. Lo podemos ver en tres informes recientes de referencia sobre liderazgo — Next generation leadership for a world in transformation: Driving dialogue and action, SCARF® in 2025: Updating the social neuroscience of collaborating with others y el Global Leadership Effectiveness Study — que convergen en una tesis tan incómoda como reveladora: el problema no es que nos falten líderes, sino que el sistema que los selecciona, fabrica y recompensa ya no funciona.

No estamos ante una crisis de talento individual. Estamos ante una crisis de arquitectura organizativa. Seguimos intentando gestionar organizaciones atravesadas por la IA, el descontento y la incertidumbre utilizando un motor diseñado para la estabilidad industrial del siglo pasado. Y esa disonancia tiene un coste muy concreto, la erosión sistemática de la confianza.

De la persona individual al diseño organizativo

La primera idea fuerza que emerge de estos estudios es que el liderazgo eficaz no es un conjunto de rasgos aislados, sino una infraestructura de confianza que se construye y se sostiene en el tiempo. El informe Next generation leadership for a world in transformation: Driving dialogue and action  nos invita a un giro conceptual necesario: pasar de preguntarnos «¿qué estilo de liderazgo necesitamos?» a preguntarnos «¿cómo se fabrica, se desarrolla y se perpetúa el liderazgo en nuestra organización?».

Para entender dónde falla el liderazgo, hay que mirar el ciclo sistémico que lo produce. Este ciclo normalmente se compone de cuatro palancas críticas que pocas organizaciones gestionan de manera integrada: la selección, el desarrollo, la toma de decisiones y el legado.

El error de origen está en la selección

La palanca más ignorada es, paradójicamente, la que determina todo lo demás: cómo identificamos y promovemos el talento directivo. El informe Next generation leadership for a world in transformation: Driving dialogue  pone el dedo en la llaga al señalar que seguimos eligiendo líderes por «señales de humo» antiguas. Premiamos la visibilidad, la seguridad verbal o simplemente «parecer» un líder, en lugar de buscar capacidades que hoy son estructurales: la brújula moral, la habilidad para construir confianza operativa, la tolerancia al error productivo y la capacidad real de anticipación.

Si el pipeline de talento está sesgado en su origen, la cultura de liderazgo será inevitablemente un espejo de ese sesgo. En ese escenario, los programas de coaching, los valores enmarcados en la pared o los cursos de liderazgo se convierten en mera cosmética cultural. No basta con abrir la puerta de los comités de dirección. Hay que rediseñar los mecanismos de asignación de proyectos y patrocinio para que la cultura de liderazgo deje de ser decorativa y se convierta en influencia real para conseguir resultados colectivos.

El perfil emergente: Liderazgo ambidiestro

Si el informe Next generation leadership for a world in transformation: Driving dialogue and action nos habla de la estructura, el estudio Global Leadership Effectiveness Study nos da la medida del perfil que el mundo está demandando. Lo que emerge con claridad es una exigencia de liderazgo ambidiestro: una combinación compleja de impulso para lograr resultados (Ambición), apertura estratégica (Curiosidad) y tacto relacional (Sensibilidad interpersonal).

Este hallazgo tiene implicaciones importantes para cómo diseñamos los procesos de selección y desarrollo directivo. La gente ya no busca líderes «duros» o «blandos» en los términos clásicos del management. Lo que demandan es líderes capaces de integrar humanidad y rigor, de sostener la tensión entre empujar la organización hacia adelante y mantener el tejido social que la sostiene.

El estudio Global Leadership Effectiveness Study revela que el liderazgo eficaz se define hoy por un triángulo de equilibrio: empuje suficiente para mover la organización, visión para anticipar el cambio y habilidad para sostener relaciones sin generar fricción tóxica. En el reverso de la moneda, identifica tres fallos de sistema que destruyen la legitimidad directiva y que los profesionales ya no están dispuestos a tolerar: la volatilidad emocional (que rompe la seguridad psicológica), la pasivo-agresividad (que rompe la claridad) y la cautela extrema (que hace perder el timing organizativo).

En un entorno donde la incertidumbre es el clima habitual, lo último que necesita un equipo es que su líder añada «incertidumbre artificial» a través de su comportamiento.

El vuelco en las prioridades: Justicia y autonomía

Para entender por qué el liderazgo tradicional está colapsando en tantas organizaciones, conviene mirar también hacia la neurociencia social. La actualización del modelo SCARF para 2025 muestra un desplazamiento sísmico en lo que los profesionales valoran en su relación con la empresa y, por extensión, con sus líderes.

Durante años, este modelo de liderazgo ponía el énfasis en dar Certidumbre (estructuras predecibles) y fomentar la Relación (sentido de pertenencia). Pero los datos muestran que el centro de gravedad se ha movido hacia la Justicia (Fairness) y la Autonomía. Este cambio tiene implicaciones profundas para el ejercicio del liderazgo.

La justicia como infraestructura, no como valor

La justicia ha dejado de ser un valor cultural abstracto para convertirse en una infraestructura operativa crítica. En tiempos de alta volatilidad, las personas no esperan que la organización la elimine la incertidumbre del mundo —saben que eso es imposible—, pero exigen que el sistema interno sea justo y predecible.

La injusticia percibida (opacidad en las decisiones, favoritismo, cambios arbitrarios de criterio) activa circuitos de amenaza en el cerebro que bloquean la energía cognitiva y erosionan el compromiso. La confianza ya no se compra con relatos inspiradores. Se construye con procedimientos explicables, coherentes y trazables.

Autonomía: El antídoto contra el burnout

Por otro lado, la Autonomía escala como prioridad en este informe porque es el antídoto real contra el burnout estructural. El trabajo sostenible no es el que tiene menos presión —sabemos que cierto nivel de desafío es necesario para el compromiso—, sino aquel donde el profesional siente que puede regular su esfuerzo y decidir su método.

El debate interminable sobre el trabajo híbrido ilustra perfectamente este punto. No va realmente de «días en la oficina» versus «días en casa», sino de si existe una confianza real para dar agencia a las personas en la organización de su trabajo. Las empresas que lo han entendido han pasado del control de presencia al diseño de condiciones que permitan el trabajo efectivo en cualquier lugar.

El legado como métrica de éxito directivo

Finalmente, el informe del WEF introduce una métrica que suele brillar por su ausencia en los comités de dirección: el legado. En organizaciones obsesionadas con el resultado del trimestre, plantear la sucesión como un acto de liderazgo suena casi subversivo.

Sin embargo, deberíamos medir el éxito de un líder por lo que se sostiene cuando ya no está: ¿Ha empoderado a otros? ¿Ha dejado un sistema mejor? ¿Ha actuado como un «buen ancestro»? Esta visión intergeneracional es, quizá, el único antídoto real contra el cinismo corporativo que emerge cuando las personas perciben que los líderes solo optimizan para su propio mandato (y beneficio).

La mirada que lo cambia todo

El liderazgo del futuro no es un perfil ideal que podamos encontrar en un manual de gestión. Es una arquitectura organizativa capaz de sostener la confianza bajo presión, de generar coherencia en medio de la complejidad y de renovarse sin perder su identidad.

La pregunta estratégica para cualquier CEO o responsable de personas hoy, no es qué líderes queremos describir en el PowerPoint de valores corporativos, sino qué tipo de liderazgo estamos pagando, protegiendo y legitimando con nuestras decisiones diarias. Porque al final, las organizaciones no tienen el liderazgo que declaran desear, sino el liderazgo que sus sistemas producen.

El reto no es imaginar nuevos héroes que vengan a salvarnos encapsulados en un modelo de liderazgo corporativo.

El reto es rediseñar el sistema para que el liderazgo que emerge de forma natural sea el que el mundo necesita.

Menos mesiánico, más sistémico.

Menos individual, más colectivo.

Menos héroe, más buen antepasado.

Menos política, más evidencia.

Menos certeza, más equidad.

Menos PowerPoint, más arquitectura del sistema.

Porque si después de décadas de programas de liderazgo seguimos con los mismos problemas, quizá sea hora de dejar de mirar a las personas y empezar a mirar el sistema que las produce.

Referencias:

Hogan Assestments (2026). Global Leadership Effectiveness Study.

NeuroLeadership Institute. (2025). SCARF® in 2025: Updating the social neuroscience of collaborating with others.

World Economic Forum. (2026). Next generation leadership for a world in transformation: Driving dialogue and action.

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Foto de Nastia Petruk en Unsplash