10 tendencias en gestión de personas para 2026

Desde hace ya más de diez años, en esta época del año me gusta parar, revisar lo que hemos vivido durante los últimos doce meses y escribir un artículo en el que intento sintetizar las diez tendencias en gestión de personas que creo que pueden tener mayor impacto durante el año que comienza. Este ejercicio adquirió una nueva perspectiva desde que me uní a Future for Work Institute  porque me permite conectar mejor la evidencia que revisamos, las conversaciones con profesionales de la función que mantenemos a diario, la interacción permanente con el mercado y las señales que capturamos cada día para ordenar los cambios que voy observando.

Si tuviera que elegir un hilo conductor para 2026, sería que nos estamos acercando a los primeros años de una nueva era del trabajo, estamos en un momento en el que señales de la transformación se están acercando al punto de convergencia. Y como hemos visto entre 2020 a 2025, la transformación de la gestión de personas no solo continúa, se acelera.

En 2026 empezaremos a ver con más claridad las consecuencias productivas y humanas de la llegada de la inteligencia artificial. Veremos quién gana velocidad y quién se queda atrás. Veremos cómo se tensiona el liderazgo, qué ocurre con el absentismo, cómo se reconstruye (o se rompe) el contrato psicológico y qué significa realmente “ser data-driven” en la áreas de gestión de personas. Y, como siempre, todo esto terminará aterrizando en cómo se trabaja para conseguir los resultados de negocio.

A continuación, desarrollo las diez tendencias que, en mi opinión, pueden tener un impacto más significativo en la gestión de personas en 2026.

1. La IA empieza a cambiar el trabajo: De la adopción al impacto.

Durante los dos últimos años se ha producido una adopción masiva de la IA en el trabajo (y también en las áreas de gestión de personas). Algo que empezó de forma silenciosa y casi clandestina, ha evolucionado en 2025 hacia una adopción más institucional, impulsada por inversiones en herramientas y con un foco muy claro las ganancias personales de productividad como podremos ver en la presentación de los resultados de la tercera edición de nuestro estudio Los profesionales de RRHH ante los desafíos de la IA.

En 2026, es probable que empecemos a ver los primeros impactos. La IA deja de ser una curiosidad para “hacer tareas más rápido” y se convierte en una fuerza capaz de alterar resultados, expectativas y dinámicas internas de las compañías.

El impacto llegará, al menos por dos vías.  

La primera es la más evidente que es la productividad personal. Hoy, la mayoría de las personas han entendido que, si la utilizan bien, hay tareas que se pueden hacer en mucho menos tiempo. La velocidad de realización de tareas es el impacto más visible.

La segunda es más sutil, tiene que ver con la calidad y el estándar del trabajo. Y por eso es más delicada. Cuando una persona o un equipo trabaja “bien” con IA, el resto del sistema tiene que adaptarse… y no siempre ocurre por igual ni de forma justa. Sube el listón, se estrecha el margen de error y se amplifica la brecha entre quienes saben “trabajar bien con IA” y quienes no.

Esta brecha no solo se traduce en diferencias de output o resultados. Se traduce también en diferencias de oportunidades. Los que dominan la herramienta se vuelven más visibles, acceden antes a proyectos interesantes y aceleran su aprendizaje. Los que no, sienten que el ritmo organizacional los supera, con el consiguiente incremento de estrés y ansiedad. Esta polarización ya la anticipábamos en otras olas tecnológicas aunque creo que la diferencia esta vez es la velocidad y la intensidad a la que se está produciendo. 

Esta situación está pasando en muchas compañías, ya. Para evitar que la IA se convierta en un factor de inequidad interna, no bastará con “dar licencias”, será crucial invertir en formación práctica y personalizada, fomentar experimentación sin miedo al error y construir una cultura que potencie la colaboración. En este contexto, el papel de los managers y de las áreas de gestión de personas será decisivo para asegurar una adopción inclusiva que eleve el rendimiento global sin fracturar la cohesión.

 En 2026, la IA será un acelerador de resultado… siempre que seamos capaces de que todo el mundo siga el ritmo.

2. Del piloto al sistema: preparar la organización para adoptar IA a gran escala

El salto de la adopción individual a la adopción a gran escala no es un salto técnico, es un salto organizativo. En 2026 muchas empresas descubrirán que el problema no es “tener IA”, sino hacer que la IA funcione como parte del sistema, integrada en procesos, conectada a datos fiables, alineada con prioridades estratégicas y gobernada con criterios claros.

Cuando la IA escala, lo toca todo, obliga a cambiar flujos de trabajo, rediseñar roles, garantizar la seguridad y el cumplimiento, mejorar la relación con clientes y, sobre todo, fortalecer la coordinación interna. Por eso, en 2026 veremos muchas compañías con fracasos típicos de esta fase, como pilotos que no pasan a producción, equipos que adoptan herramientas que se quedan obsoletas muy rápido, resistencia por miedo a control o sustitución, y una sensación general de “esto promete, pero no aterriza”. En cambio, aquellas que sean capaces de orquestar la escalada irán cada vez más rápido, serán más eficientes, capturarán más valor y obtendrán mejores resultados.

Preparar la organización para escalar IA implica cuatro capacidades concretas:

• Gobernanza clara: qué se puede usar, para qué, con qué datos, con qué controles y quién decide.
• Datos y procesos: sin datos de calidad y procesos razonablemente estables, la IA produce respuestas rápidas… pero no necesariamente correctas.
• Rediseño del trabajo: no se trata de “hacer lo mismo más rápido”, sino de reorganizar tareas, procesos, decisiones y responsabilidades.
• Confianza y ética: si las personas perciben arbitrariedad, vigilancia o riesgo reputacional, la adopción se frena o se vuelve clandestina.

Hay una señal importante que es entender que la adopción con impacto no la lideran los entusiastas, la lideran los equipos capaces de operar de un modo diferente. Y el área de gestión de personas no puede quedarse como un “área de acompañamiento”, tendrá que entrar como diseñadora del nuevo trabajo y creadora de las capacidades (skills) necesarias para realizarlo.

En 2026, las compañías que capturen valor de la IA serán las que pasen del piloto a un sistema gobernado, integrado y humano, donde productividad y confianza crezcan a la vez. Escalar IA no será una cuestión de herramientas, sino de diseño organizativo.

3. Rediseñar RRHH: nuevas formas de organizar la función y la madurez de los HRBPs

La función de RRHH lleva años intentando resolver una tensión muy antigua, entre  ser estratégica y, al mismo tiempo, sostener una operación cada vez más compleja. Con automatización e IA, esta tensión se acelera. Veremos como una parte del trabajo transaccional será cada vez más automatizable, y eso abre una oportunidad… siempre que sepamos reorganizar la función para capturarla. 

En 2026 habrá más movimientos en modelos operativos de la función, una mayor separación entre lo transaccional y lo consultivo, bots de atención a empleados y plataformas internas de servicios, centros de excelencia con un enfoque más modular y, sobre todo, una redefinición del rol del HRBP como figura clave en la transformación. Este rol se convertirá en  el centro del valor de la función por la necesidad de equilibrar las tensiones entre el negocio, la operación y las personas.

La madurez del rol de HRBP en 2026 se notará en algo muy concreto: su capacidad para hablar el idioma del negocio sin dejar de hablar el idioma de las personas con una visión sistémica. Y esto no significa “repetir KPIs financieros”, significa entender cómo se crea valor en la organización y qué palancas humanas lo hacen posible: productividad sostenible, visión estratégica de las personas en el negocio, planificación de los equipos futuros, gestión del talento y movilidad de la unidad, gestión del cambio, desarrollo del liderazgo, calidad de decisiones basada en datos, consolidación de la cultura y adaptación de nuevas formas de trabajar.

El riesgo es conocido, muchos HRBPs viven atrapados en laintermediación, los conflictos, la gestión reactiva y la “mensajería” interna. La oportunidad es más clara que nunca, los HRBPs deben evolucionar como asesores internos de la organización, capaces de interpretar señales (datos + observación), traducir tensiones (trade-offs) y convertir conversaciones en decisiones (diseño, prioridades, intervenciones).

En 2026, el área de gestión de personas ganará relevancia no por declararse estratégica, sino por ser útil donde importa: en el diseño del trabajo, la transformación, la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo.

4. Absentismo y flexibilidad: el síntoma de un trabajo insostenible

El absentismo se ha convertido en un tema inevitable. Y precisamente por ser inevitable, corre el riesgo de gestionarse mal con simplificaciones, recetas rápidas y un enfoque excesivamente moral (“la gente falta porque…”). En 2026 necesitaremos más precisión, porque el absentismo suele ser un síntoma, y los síntomas rara vez tienen una sola causa.

Una parte del absentismo es clínico, otra es organizativo y otra es cultural. Y esa distinción importa. Si no entendemos el origen tendemos a responder con la herramienta equivocada, más control donde hacía falta rediseño, más rigidez donde hacía falta justicia, más presencialidad donde hacía falta coordinación o más burocracia donde hacía falta liderazgo.

Aquí es donde entra la flexibilidad, pero no como aspiración sino como necesidad. El aprendizaje de estos años ha sido clara, hemos entendido que la flexibilidad es un medio, no un fin. Las organizaciones que sepan adaptar su modelo de trabajo a su cultura, su mercado y sus equipos no solo reducirán tensiones, se posicionarán mejor para atraer y comprometer talento. 

En 2026, la pregunta clave será: ¿es sostenible nuestro sistema de trabajo? Horarios, carga, ritmo, límites, coordinación, claridad de prioridades, equidad interna… El absentismo no se arregla solo “corrigiendo” comportamientos, muchas veces se reduce rediseñando el trabajo para hacerlo más humano y más coherente al momento que vivimos.

5. Reconstruir el contrato psicológico: confianza, reciprocidad y coherencia

Si hay un fenómeno que explica muchas de las tensiones actuales, es la erosión del contrato psicológico. No hablamos del contrato laboral, sino de las expectativas de las personas en el trabajo: lo que se espera, lo que se siente que se recibe, lo que se considera justo, lo que se cree que la empresa cumple… y lo que no.

En 2026, reconstruir contrato psicológico será clave por tres razones. Primero, porque la incertidumbre se ha normalizado y la gente busca señales de estabilidad y coherencia. Segundo, porque la IA reordenará el valor del trabajo (y con ello, el estatus, el reconocimiento y el miedo). Tercero, porque la experiencia del empleado se decide en la última milla: su manager. 

Reconstruir el contrato psicológico no se consigue con campañas de comunicación, sino alineando tres capas que las personas evalúan a diario.

La primera es la propuesta real (no el eslogan), es decir, qué ofrece la organización a cambio de qué (autonomía, desarrollo o flexibilidad, por ejemplo, a cambio de responsabilidad, estándares y resultados).

La segunda es la experiencia cotidiana. Cómo se vive esa promesa en el equipo, en las prioridades, el feedback, la coordinación, la carga de trabajo y la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Y la tercera, la que de verdad pone todo a prueba, son las decisiones difíciles. Qué ocurre cuando toca priorizar, exigir, reorganizar o recortar; ahí se revela si la propuesta era sólida, si se protege lo esencial y si el liderazgo sostiene el acuerdo sin arbitrariedades.

En 2026 veremos organizaciones que recuperan compromiso no por “motivar”, sino por restaurar justicia, claridad y credibilidad. Y veremos otras que, por el contrario, se deslizan hacia el cinismo con mucho discurso y poca coherencia. El problema ahora es que el cinismo cada vez se tolera menos … y, cuando crece, el compromiso cae más rápido.

6. Managers al límite: el eslabón que no podemos permitirnos romper

Llevamos años diciendo que los managers son clave. Y, sin embargo, muchas organizaciones siguen tratándolos como un recurso infinito al que se les pide entregar resultados, gestionar el cambio, sostener la cultura, cuidar el bienestar, dar feedback, adoptar IA y mantener el compromiso…mientras aumentan reuniones, presión y urgencias.

En 2026, el desgaste de los managers será una amenaza silenciosa para la consecución de resultados. Porque cuando cae el manager, caen muchas cosas a la vez. Se pierde coordinación, claridad, justicia percibida, seguridad psicológica, feedback y conexión con el trabajo porque la capa intermedia es el lugar donde se hacen más evidentes las contradicciones del sistema: “sé flexible, pero controla”, “cuida a tu equipo, pero no bajes objetivos”, “innova, pero no falles”.

La respuesta típica de “más formación” ya se queda corta. En 2026 lo que necesitaremos de verdad es rediseñar el rol para que sea asumible. Eso implica quitar carga administrativa de forma real (no simbólica), recortar reporting que no aporta valor, devolver autonomía para decidir y priorizar sin vivir atrapados en el corto plazo. Y también significa reforzar el soporte con más acompañamiento y comunidades de práctica, porque liderar no puede seguir siendo un deporte solitario.

Los managers son la “última milla” de la gestión del talento.  Si esa última milla está agotada, ninguna estrategia llegará a su destino.

7. El imperativo de los jóvenes: aprendizaje, sentido y legitimidad

Durante años hemos hablado de que “los jóvenes son muy exigentes en sus peticiones” con una mezcla de cliché y paternalismo. En 2026 esa conversación debería ser más seria porque lo que está en juego no es una moda generacional es cómo diseñamos organizaciones que funcionen con expectativas distintas del trabajo.

Muchos jóvenes llegan con una baja tolerancia al sinsentido (“no entiendo para qué hago esto”), una expectativa fuerte de desarrollo visible (no promesas, aprendizajes) y una relación diferente con la autoridad y la jerarquía (más basada en legitimidad que en cargo). Y lo hacen, además, en un contexto de incertidumbre vital que se les cuela en el trabajo: acceso a la vivienda, estabilidad para un proyecto de vida, identidad digital en permanente evaluación, presión económica y una salud mental en riesgo.

En 2026, construir una compañía que sea atractiva para personas jóvenes se traducirá en tres exigencias organizativas muy concretas. La primera será diseñar bien los primeros años (creando comunidad, con un onboarding humano y de verdad, con mentores, proyectos de impacto y feedback frecuente). En segundo lugar, ofrecer movilidad y aprendizaje accesibles, para que el desarrollo no dependa del azar ni de la política interna, y por último, construir una cultura de conversación basada en transparencia, apoyo, escucha y coherencia, porque el postureo se detecta rápido y se paga caro.

No se trata de “adaptarse para gustarles”. Se trata de adaptarse para funcionar en un mercado donde el talento y su expectativa han cambiado.

8. Segundas carreras de los senior: experiencia, transferencia y nuevas formas de contribuir

En paralelo al imperativo joven, 2026 hará más visible otra señal, los profesionales senior replanteándose su continuidad, su contribución y su “segunda carrera”. Aquí confluyen longevidad, deseo de propósito, necesidad económica y un hecho simple: la jubilación binaria encaja cada vez peor con la realidad actual.

Durante demasiado tiempo, el talento senior ha vivido atrapado entre dos extremos: el edadismo (“ya no encajas”) y el romanticismo (“por ser senior ya aportas”). En 2026 veremos organizaciones más maduras que, sin caer en ninguno de los dos, rediseñan la contribución senior como ventaja competitiva. 

Esto irá tomando forma en modelos más flexibles y realistas: transiciones graduales hacia la salida con fórmulas de jubilación parcial, roles explícitos de mentoría y transferencia de conocimiento, participación en proyectos concretos de alto impacto (en lugar de “estar por estar”) y equipos con personas con distintas edades y experiencias diseñados con intención, donde la mezcla de experiencia y energía no sea casualidad, sino una ventaja organizativa.

En un mercado donde el conocimiento crítico se pierde rápido y el talento es escaso, activar segundas carreras no es una política social es una estrategia de resiliencia. Protege la continuidad, el conocimiento tácito, eleva criterio colectivo y reduce el coste invisible de reinventar lo que ya sabíamos.

9. De los dashboards a las decisiones: la nueva etapa de People Analytics

People Analytics ha crecido, pero en muchas empresas sigue atrapado entre dos riesgos comunes: medir lo fácil o producir dashboards que no cambian decisiones. En 2026, la madurez consistirá en pasar de intuición a evidencia… y de la evidencia a la acción. 

La evolución que veremos irá en tres direcciones claras. La primera, pasar del reporting al diagnóstico, para entender qué explica qué (aunque sea mediante correlaciones útiles bien interpretadas). La segunda, avanzar de métricas aisladas a una visión de sistema (conectando rotación, absentismo, desempeño, carga de trabajo, liderazgo, movilidad y productividad sostenible) para entender las relaciones de impacto y, por último, la tercera que consiste en dar el salto de los datos a las decisiones, de modo que el output no sea un informe más, sino una recomendación accionable y responsables claros.

Además, la era IA obligará a ampliar el tablero. Si la IA cambia cómo trabajamos, People Analytics tendrá que medir nuevas cosas: equidad de acceso, calidad de adopción, velocidad de aprendizaje, cambios en perfiles de roles, impacto en la coordinación y señales de riesgo (sobrecarga, ansiedad, desconexión).

Y, por primera vez, esto incluirá de forma sistemática datos cualitativos a escala (conversaciones, comentarios abiertos, retrospectivas, entrevistas), porque las capacidades de la IA permitirán convertir esa “materia blanda” en patrones útiles sin perder el matiz que suele escaparse en las métricas tradicionales. La clave no será solo la tecnología, sino integrar análisis avanzados con perspectiva humana para equilibrar efectividad, empatía y ética. 

En 2026, People Analytics será indispensable para quienes quieran liderar desde la gestión de personas porque permitirá decidir con rigor en un contexto donde improvisar con opiniones sale muy caro. 

10. Es el negocio (y la cultura): el sistema operativo de 2026

Hay una frase que se repite tanto que corre el riesgo de vaciarse: “la cultura es importante”. Lo es, pero conviene recordarlo sin romanticismo porque lo más importante en una empresa es el negocio, porque sin negocio no hay empresa, así de sencillo. La cuestión es cómo la cultura que tenemos favorece o perjudica ese negocio.

Dicho esto, en 2026 la cultura importará más que nunca, pero no como concepto. Importará como sistema operativo para la transformación porque es la que define con los comportamientos de las personas cómo se decide, cómo se coordina, qué se premia, qué se tolera y qué se corrige. Y eso, en el fondo, es la forma de hacer negocio.

En un año donde IA, absentismo, desgaste de los managers y contrato psicológico se cruzan, la cultura será la diferencia entre adopción real o resistencia silenciosa, entre flexibilidad sostenible o caos, entre managers capaces o managers quemados y entre aprendizaje continuo o fatiga crónica.

Por eso, en 2026 veremos que la cultura deja de ser algo etéreo y vuelve a su lugar natural: el centro de la estrategia del negocio. Pero teniendo claro que la cultura cambia cuando cambian las decisiones, los incentivos y los comportamientos que se corrigen o se toleran.

2026 será el año de las decisiones que no se pueden aplazar

Si 2024 y 2025 han sido años de exploración, 2026 será el año de las consecuencias (o el impacto). Veremos qué organizaciones han ido decodificando correctamente lo que estaba sucediendo convirtiendo las señales en decisiones y cuáles se han quedado atrapadas en los debates.

La IA dejará de ser un tema de innovación para convertirse en tema de productividad (y, esperemos, que de equidad). El absentismo obligará a mirar mejor el diseño real del trabajo. El contrato psicológico pedirá coherencia. Los managers reclamarán comprensión y sostenibilidad. Los jóvenes exigirán carreras reales y sostenibles. Los seniors abrirán nuevas formas de contribución. People Analytics tendrá que elegir si quiere ser un área de reporting … o aportar valor. Y la cultura será más necesaria de gestionar que nunca.

El reto no es menor, pero la oportunidad es enorme.

Las empresas que integren tecnología con humanidad, evidencia con criterio, y cultura con negocio no solo atraerán y retendrán talento. Construirán organizaciones más resilientes, más productivas y más sostenibles.

Y en el mundo que viene, eso dejará de ser un diferencial. Será el estándar de las empresas que sobrevivan.

Las señales suenan más fuerte mes a mes y la ventana se estrecha: ¿vais a empezar a actuar o vais a esperar a que el contexto os obligue?

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Foto de Viktor Krč en Unsplash